Manager en transversal, ça s’apprend ?

On parle beaucoup de management transversal aujourd’hui et force est de constater qu’il se développe de façon croissante à coté du management hiérarchique.

En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe sur ses collaborateurs à travers des moyens et surtout un pouvoir de sanction / récompense. En management transversal, le manager ne dispose pas de ces pouvoirs et doit donc jouer de son influence  pour mobiliser des contributeurs dépendant d’autres services et d’autres hiérarchiques. D’où des difficultés propres au management transversal que les managers ont du mal à surmonter, car leur éducation et leurs études les forment essentiellement au management hiérarchique.

On trouve le management transversal dans de multiples domaines : la gestion de projet, qui se développe rapidement, mais aussi les organisations matricielles, les fonctions supports centrales, comme la finance ou la qualité, des groupes de travail multimétiers pour développer les compétences ou résoudre des problèmes (cf. Carlos Goshn chez Nissan), mais aussi le travail en réseau avec des partenaires externes (clients, fournisseurs, externalisation, conseils, franchise…), enfin hors l’entreprise dans des clubs et associations.

Le management transversal  s’est d’abord développé au sein des grands groupes internationaux et s’installe aujourd’hui dans les PME. S’il en est ainsi, c’est qu’il présente de multiples avantages :

  • Augmenter la réactivité par le décloisonnement des barrières hiérarchiques et territoriales.

Ce besoin répond à plusieurs évolutions incontournables :

–  l’accélération du progrès technique. À titre d’exemple, il faut aujourd’hui 6 mois pour sortir un nouveau microprocesseur quand il fallait plusieurs années au début des années 2000,
–  la mondialisation, qui oblige à tenir compte d’une demande très diversifiée selon les pays et de plus en plus rapidement variable dans le temps
–  une orientation clients accrue. L’exemple de DELL est à cet égard très significatif.
–  stimuler la créativité pour mieux lutter contre la concurrence
–  une meilleure maîtrise de la complexité et de l’interculturalisme

  • la gestion des experts en gestion de projet
  • une demande accrue d’autonomie des jeunes générations de managers, mieux formées et d’une mentalité nouvelle (« génération Y »). Il s’agit là d’un bon moyen de les motiver.

Comme nous l’avons souligné plus haut, le manager transverse se heurte à plusieurs difficultés auxquelles il est peu ou mal préparé. L’une des difficultés majeures est la dualité de commandement à laquelle est soumis un contributeur : d’un coté, un supérieur hiérarchique qui a le pouvoir d’influencer directement sa carrière, de l’autre, un supérieur transverse qui lui assigne des missions, des objectifs, et des tâches, qui peuvent être en contradiction avec celles de son supérieur hiérarchique. Le management transversal se caractérise ainsi fondamentalement par une relation tripartite : le manager transverse, le contributeur et son hiérarchique. Parfois aussi par une relation quadripartite – voire plus – avec les supérieurs des managers.
La relation tripartite est source de conflits bien connus des spécialistes, dont les plus fréquents sont  les  conflits de priorités et de pouvoirs. Outre le stress, ces conflits peuvent entraîner des retards voire des blocages dans les prises de décision.
Autres risques possibles : l’augmentation des contrôles et des réunions.

Le manager transverse devra également veiller à éviter les maladresses les plus courantes relevées dans ce type de relations :

–     court-circuitage (la plus courante)
–     imposer brutalement une décision
–     négliger les différences culturelles
–     dévaloriser ses interlocuteurs
–     tirer la couverture à soi

Pour les éviter, il devra donc rechercher avant tout la coopération chez ses interlocuteurs. Plus facile à dire qu’à faire, nous direz-vous, surtout lorsqu’on ne dispose pas de pouvoir hiérarchique ! Fort heureusement, le manager transverse dispose de plusieurs moyens.

Tout d’abord connaître les 5 conditions de réussite d’un management transversal, telles qu’observées par les experts :
–  une équipe bien constituée : taille, compétences, personnalités
–  des parties prenantes impliquées : par un style de management principalement participatif
–  un cadre de travail précis pour tous les acteurs : des missions, objectifs, tâches et responsabilités bien définis, des règles de fonctionnement claires
–  construire un esprit d’équipe, une cohésion, par des actions conjointes
–  entretenir les relations avec les hiérarchiques, les différents services de l’entreprise et les interlocuteurs externes.

Ensuite savoir les mettre en œuvre !  Notre expérience personnelle de manager transverse et de formateur nous  a amené à identifier quatre conditions de base, ce que nous appelons « les quatre piliers de l’efficacité du manager transverse » :

–  être affirmé, c’est-à-dire oser dire et savoir dire
–  savoir gérer son temps et ses priorités
–  utiliser ses pouvoirs d’influence
–  savoir communiquer

Comme nous l’avons déjà dit, le manager transverse est peu préparé à ces pratiques et notre expérience de formateur nous montre qu’il se forme d’abord sur le tas… et sur le tard !
D’où des erreurs et du stress coûteux pour l’entreprise et les individus.
En fait il s’agit pour lui d’un véritable changement culturel à accomplir (changement de paradigme), ce qui est rarement chose facile.

Il peut toutefois améliorer considérablement son efficacité en suivant une formation au management transversal qui lui permettra de s’initier immédiatement  aux bonnes pratiques. Ainsi, dans notre formation, nous travaillons sur tous les domaines précités en donnant des méthodologies précises qui rendent le manager très rapidement opérationnel en lui faisant éviter bien des tâtonnements et des erreurs. Par exemple sur la manière d’instaurer des règles admises par tous, de gérer les hiérarchies, ou d’installer un management participatif. Nous travaillons en particulier sur les différentes manières de développer son pouvoir d’influence, une demande récurrente de nos stagiaires, et notamment  sur la manière d’installer et de maintenir sa crédibilité. Une méthodologie pratique et exclusive : « les 6 S », qui permet également de maintenir son employabilité.  Mais ceci est une autre histoire…

 


Avis d’expert par Didier Kahn,est formateur et coach certifié, Membre Associé de la SF Coach.
Après 25 années d’expérience managériale en tant que banquier, directeur financier international et dirigeant d’entreprise, il accompagne depuis plus de 10 ans les managers et les dirigeants de PME et de groupes internationaux sur les questions du management et du leadership.
Il anime les formations « Passer d’expert à manager », « Développer ses talents de leader » et « Management transversal ».

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