Managers, 7 croyances limitantes dont il faut vous libérer !

[vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]Renaud WAKSELMAN est coach certifié et consultant en management et accompagnement du changement. Il anime pour EFE les formations « Manager une équipe Niveau 1» « , Manager une équipe – Niveau 2 » , «Concilier expertise et management », «Expérimenter le codéveloppement professionnel » et «Intégrer les outils systémiques dans son management ».

La rédaction Analyses Experts – Vous rencontrez et accompagnez de nombreux managers lors de vos formations et coachings, quelles sont selon vous les principales « croyances limitantes » qui freinent le développement des capacités managériales ?

Elles sont nombreuses mais celles qui reviennent le plus souvent dans les échanges peuvent être regroupées autour de 7 croyances « limitantes » du devoir-être managérial :
1. Le manager doit être omniscient : politique du grand sachant, « Je suis un bon manager si j’ai réponse à tout ». Le manager doit accepter de ne pas tout maîtriser, de ne pas connaître toutes les situations et doit pouvoir se reposer sur des collaborateurs plus experts que lui. Le manager est lui-même toujours en apprentissage dans son parcours professionnel.

2. Le manager doit être parfait : « Je ne dois jamais faire d’erreur ». Le bon manager n’est pas celui qui ne fait jamais d’erreur, c’est celui qui apprend de ses erreurs. Ne pas intégrer ce principe c’est risquer 2 écueils :
a. Une escalade d’engagement : à ne pas vouloir revenir sur une décision, surtout si elle a eu un coût important, pour masquer une stratégie inadaptée, on augmente les risques opérationnels au quotidien. C’est souvent ce courage managérial qui manque à certains managers qui devraient assumer de revenir sur leurs choix antérieurs et de changer de stratégie.
b. Une mauvaise influence sur les collaborateurs : en tant que manager d’équipe, ce dernier est « modélisant », il influence les comportements de ses collaborateurs. Si le manager montre une image parfaite, masquant ses erreurs et ses faiblesses, il ne faut pas s’étonner que le collaborateur ne s’autorise pas à venir le voir en cas de problème et que l’on découvre les problèmes en fin de course. Montrer que l’on apprend de ses erreurs, c’est inviter les collaborateurs à faire de même, à rentrer dans une logique d’apprentissage continue et venir solliciter son manager en amont pour être accompagné et construire des solutions.

3. Le manager doit être omniprésent : « je ne suis pas un bon manager si je ne contrôle pas tout ! ». Cette croyance est évidement un frein à la délégation, car en devenant trop contrôlant, je prive mon collaborateur d’un espace de progression, d’apprentissage (logique d’essais/erreur) vers l’autonomie. Même si évidement déléguer demande un cadrage préalable et un suivi tout au long de la mission, cela doit être un juste équilibre entre un laisser faire qui doit refléter sa confiance en son collaborateur et un suivi sécurisant et non étouffant pour ce dernier.

4. Le manager doit rechercher des collaborateurs clones : « mon équipe doit être à mon image, doit fonctionner, agir et réagir comme moi ». Le manager qui impose à son équipe de fonctionner comme lui, qui n’accepte pas d’autres fonctionnement que le sien se coupe de la richesse d’une équipe aux compétences diverses et complémentaires. Certes il aura une équipe « de petit soldat » qui le maintiendra dans ses certitudes et ses schémas mais son équipe n’aura pas la souplesse et l’adaptabilité d’une équipe composite. Dans la pratique, cette croyance empêche le manager de chercher « la carte du monde » de chacun de ses collaborateurs et se prive ainsi de leviers de motivation spécifiques et plus adaptés.

5. Le manager doit rechercher la rationalité absolue : « Pas de place pour l’émotionnel » Cette croyance repose sur une représentation tronquée des acteurs dans les organisations comme devant laisser de côté leurs émotions dès qu’ils franchissent le seuil de l’entreprise. Au contraire, les développements et la valorisation ces dernières années de l’intelligence émotionnelle doit dorénavant être un des critères principaux dans l’identification des capacités managériales.

6. Le manager doit rechercher l’adhésion unanime : « Je suis un bon manager si tout le monde est d’accord avec moi, si tout le monde m’apprécie ». Même si le style participatif est souvent un gage de motivation et d’engagement des équipes, il faut que le manager accepte de « décevoir », de trancher par ses décisions. Il doit également favoriser un minimum le dissensus au sein des équipes. Laisser un espace pour la contradiction est un outil important pour le manager, car il permet de désamorcer les résistances mais surtout le dissenssus jour le rôle de « garde-fou », de miroir critique pour éviter une vision trop partiale et partielle de la réalité.

7. Enfin le manager doit toujours être ressource : comme je l’avais déjà cité dans mon article précédent, même si un des rôles et devoirs du manager est évidement d’être ressource pour ses équipes, adopter systématiquement cette posture ressource risque paradoxalement de maintenir les collaborateurs dans une certaine passivité. Je renvoie les lecteurs pour plus de détails à l’article « Le Manager de proximité : comment surmonter les difficultés quotidiennes ? »
Le manager d’équipe s’il veut être plus souple, plus stratégique dans son management quotidien doit donc identifier s’il n’est pas prisonnier d’une de ces croyances limitantes qui freine le développement de ses compétences managériales mais surtout l’efficacité et l’autonomie de ses collaborateurs.[/vc_column_text][dt_quote type= »blockquote » font_size= »normal » background= »fancy » animation= »none »]Renaud WAKSELMAN est coach certifié et consultant en management et accompagnement du changement. Après avoir été responsable d’équipes dans le secteur du paiement en ligne, Renaud met son expérience de manager au service de la formation et accompagnement d’opérationnels.
Il anime pour EFE les formations « Manager une équipe Niveau 1» « , Manager une équipe – Niveau 2 » , «Concilier expertise et management », «Expérimenter le codéveloppement professionnel » et «Intégrer les outils systémiques dans son management ».[/dt_quote][/vc_column][/vc_row]