Manager en mode start-up : les fondateurs de Videdressing vous disent tout !

1. Pouvez-vous définir un quelques mots la culture managériale start-up ?

Les principales caractéristiques d’une start-up sont le changement, la vitesse, la circulation rapide de l’information et la capacité à se développer en l’absence de process notamment d’un point de vue managérial et RH.

Chez Videdressing, nous sommes dans un contexte de forte croissance. Le nombre de collaborateurs augmente très vite. Nous sommes passés de 12 à 80 collaborateurs en 18 mois !

Jusqu’à 20 collaborateurs, la société se gérait sans process définis, et notamment sans process RH.

La culture n’avait pas besoin d’être formalisée, ni même partagée car l’information circulait de manière très fluide. Il n’y avait aucune barrière dans la mesure où tout le monde était au contact direct et permanent des fondateurs

Aujourd’hui, nous nous posons beaucoup de questions sur la manière de maintenir l’esprit des débuts, sur la mise en place des process.

[SONDAGE] Quel impact du numérique pour les managers ?

La révolution numérique et la culture 2.0 portent en eux de nouveaux comportements et bouleverse les attentes des collaborateurs.

Dans une économie issue de la révolution industrielle, le manager tient sa légitimité de la détention et du contrôle de l’information. Il est celui qui sait, qui décide.

Dans une économie numérique où le partage et la circulation de l’information sont instantanés,

Le management a besoin d’être plus agile, plus ouvert et plus curieux

1. En quelques mots, qu’est-ce que les réseaux et la révolution digitale change en termes de management ? De gouvernance ?

La révolution numérique et les réseaux fluidifient et accélère la circulation de l’information en multipliant les supports, les canaux et les sources.

Dans ce contexte, le management doit être capable d’exploiter la valeur de ce capital informationnel pour préciser sa vision, affiner sa stratégie et créer les capacités d’engagement au service de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les réseaux compliquent la donne du simple fait qu’aujourd’hui c’est moins « la possession » de l’information qui est clef que la capacité à la capturer, l’identifier dans des flux denses, ininterrompus et rapidement l’évaluer.

« Plus on contrôle, moins on a de qualité », comment Teletech International a réinventé le management des centres d’appels !

1. Le centre d’appel symbolise l’organisation et le management tayloriste appliqués au monde des services. En quoi ce modèle n’est plus efficace y compris pour un secteur qui a fait du contact client une industrie ?

En théorie, ce modèle industrialisé du contact client n’aurait jamais dû fonctionner. La démarche de standardisation, d’automatisation et de réduction des coûts est très éloignée des attentes des consommateurs. Ces derniers, en faisant l’effort d’appeler un téléconseiller attendent une réponse personnalisée et adaptée à leur besoin personnel.

Management de la culture client : un préalable pour une relation client efficace

Nous parlons beaucoup plus souvent de relation client que de management de la culture client. Mais en fait quelles différences pouvons-nous faire entre ces deux notions ?
Personnellement, je considère que la relation client représente la valeur que l’entreprise est en mesure d’apporter à son client. Cela passe par les axes suivants : Anticiper l’insatisfaction ; Développer la fidélisation client ; Optimiser le traitement efficace des réclamations client ; Se différencier par le développement d’une véritable qualité de service.

Les rituels managériaux : clé d’un management participatif

1. Qu’est-ce qu’un rituel managérial ? Pouvez-vous donner des exemples ?
Un rite détaille le contenu, la périodicité et l’ordre prescrit des cérémonies qui se pratiquent dans une religion ou dans une société. En entreprise, les rituels managériaux sont des moments d’animation clés de l’équipe qui permettent de : Poser le cadre ; Organiser les décisions, les actions et piloter l’activité ; Se sentir appartenir et exister ; Pouvoir s’exprimer ; Reconnaître l’importance des étapes franchies.
Parmi les rituels les plus connus, on peut citer, au niveau individuel, l’entretien annuel de progrès, l’entretien de pilotage de l’activité, la formation sur le tas, … et au niveau collectif, la réunion d’équipe, plus rarement, le séminaire d’équipe.