Situation de changement : votre management change aussi ?

Nous ne sommes pas égaux face au changement, en fonction de notre culture familiale, de nos histoires personnelles, nous les vivons différemment. Il est important pour un manager, au-delà de la compréhension indispensable des mécanismes psychologiques inhérents à tout changement, de prendre du recul et de mettre de la conscience sur son vécu personnel face à une situation de changement. Il sera alors plus à même de guider son équipe.

Manager, se comporter en leader plutôt qu’en chef

Les règles de l’économie semblent évoluer de plus en plus vite. Les modèles de décodage basés sur une analyse du passé ne rendent plus que très imparfaitement compte de cette complexité croissante. La vitesse d’obsolescence des modèles de marché, d’efficacité organisationnelle, des produits, des expertises étourdit. Cette accélération questionne fortement, voire ébranle, les organisations et leur mode de fonctionnement.

Devenir une « entreprise libérée » en trois étapes

Et si on arrêtait de manager une entreprise pour les 3% de tirs-aux-flancs qu’elle emploie ? Et si le management, ça n’était plus dire quoi faire à ses équipes, mais favoriser leur prise d’initiative. « […] L’entreprise traditionnelle, pyramidale et hiérarchisée montre ses limites en temps de crise : manque de flexibilité, d’innovation… De plus en plus,…

« Innovation et croissance dépendent de la qualité des pratiques managériales », Michel Hervé, P-DG du Groupe Hervé

1. Pensez-vous que les pratiques managériales actuelles soient un frein à l’innovation et à la croissance en entreprise ?
Je pense effectivement, d’expérience, que l’innovation et la croissance de l’entreprise dépendent de la qualité des pratiques managériales.
L’innovation en particulier ne doit pas être cantonnée à quelques équipes dédiées, elle doit devenir une préoccupation de chaque instant et de chaque salarié : ce qui n’est possible que s’il s’éprouve suffisamment autonome pour prendre des initiatives dont il sera seul responsable.

Faut-il vraiment virer tous les managers ?

À 1re vue, cette question paraît inutilement provocatrice et totalement inconsidérée. Comment une entreprise pourrait-elle fonctionner sans managers, sans responsable, sans personne pour donner le cap ? Pourtant, si l’on en croit Gary Hamel et son article « Fisrt, let’s fire all the managers[1] », un tel modèle est possible. C’est en tout cas ce qu’il a décrit pour la société Morning star, entreprise nord-américaine leader sur le marché des sauces tomates.

Anthony Poncier, Publicis Consultants : « Les managers doivent devenir des leaders »

Management, 3 questions qui fâchent à Anthony PONCIER, Publicis Consultants

Le 27 mars prochain, il interviendra sur le thème du nécessaire renouveau du leadership lors de la 2e édition de « Vers la fin du management de reporting », la conférence organisée par EFE, en partenariat avec Collaboratif-info

« Devenir un leader plus qu’un manager, c’est savoir coordonner sans centralisme et animer sans hiérarchie, […] un vrai changement de posture à l’heure actuelle »

1/ Pensez-vous que les pratiques managériales actuelles soient un frein à l’innovation et à la croissance en entreprise ?

Gilbert Naud, HCLT France : « Il faut une révolution de la fonction de manager »

Management, 3 questions qui fâchent à… Gilbert NAUD, Business development director chez HCL technologies

Découvrez les réponses à 4 questions flash de Gilbert Naud- HCL Technologies.
Le 26 mars prochain, il viendra expliquer le modèle “Employés d’abord, clients ensuite“  devenu une référence en matière de management lors de la 2e édition de « Vers la fin du management de reporting », la conférence organisée par EFE, en partenariat avec Collaboratif-info.

1/ Pensez-vous que les pratiques managériales actuelles soient un frein à l’innovation et à la croissance en entreprise ?

Les ravages de l’impolitesse des managers en 3 chiffres clés

Une étude américaine relève que l’inconvenance sur le lieu de travail peut avoir des conséquences désastreuses…

Selon une série d’études de Porath et Pearson, les collaborateurs seraient moins efficaces, moins créatifs et plus agressifs lorsqu’ils sont confrontés à un manager impoli.

Les ravages de l’impolitesse en 3 chiffres clés :