Les séniors & l’entreprise

Didier Cotard : « Senior » signifie étymologiquement « plus âgé ».
En entreprise, l’appellation « senior » concerne généralement les plus de 50 ans, les personnes confirmées sur le plan professionnel. L’INSEE suit les évolutions du taux d’emploi des 55-64 ans.

C’est au moment d’une rupture que ce qualitatif est le plus souvent utilisé.

On peut différencier deux catégories de seniors en entreprise :
– ceux qui ont 45-50 ans et qui seront amenés à vivre une « seconde carrière »,
– ceux qui ont 55-57 ans et qui sont proches du départ à la retraite.

Réussir au féminin : une problématique actuelle

Avis d’expert par Nathalie Villandre, consultante-formatrice, COGEFOR

Garder le cap de la diversité : les femmes, une richesse pour l’entreprise

En ces temps de crise, chacun dans l’entreprise se mobilise pour répondre aux enjeux économiques et financiers. Les priorités ont clairement et fortement évolué.

En effet, aujourd’hui encore plus qu’hier, il est essentiel pour l’entreprise et pour les salariés de ne pas perdre le cap de la diversité, et notamment celle des genres.

La richesse de l’entreprise repose sur des équipes mixtes et plurielles, sur la complémentarité des savoir-faire et des talents. Qui dit diversité, dit créativité, source d’innovation .

Les femmes représentent 50% des talents. La recherche de la mixité représente plusieurs enjeux pour l’entreprise en termes de légitimité et d’efficacité :

  • Reconnaissance du principe d’égalité des chances en tant qu’exigence sociale
  • Élargissement des champs de compétences ( les femmes sont les premières à ne pas être attirées par les filières scientifiques).
  • Aspirations communes des hommes et des femmes, notamment en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ;
  • Changement (lent) des mentalités en entreprises afin de refléter le corps social, par l’augmentation de l’offre de postes faite aux femmes pour de meilleures conditions de réussite.

Mesdames, soyez conscientes de votre valeur…vous êtes unique et vous le valez bien !! Cela vous rappelle quelque chose ? Eh oui ! L’Oréal bien sûr….

Management, et si on innovait… vraiment !

Alors que l’économie de la créativité semble déjà prendre le pas sur l’économie de la connaissance, les entreprises peuvent-elles vraiment se permettre de laisser perdurer un  modèle de management 1.0 fondé sur le command & control ? Gary Hamel nous l’avait prédit en publiant en 2008 « La fin du management ». Alors que le 2.0 semblait encore…

Gérer les conflits au sein de son équipe : que faut-il faire?

La Rédaction Analyses Experts : Quels sont les différents types de conflits pouvant se rencontrer en situation professionnelle ?

Monique Marteaux : Dans le contexte professionnel, les conflits peuvent avoir leur origine dans l’organisation elle-même (fonctions mal définies, changement mal accompagné générant un sentiment d’insécurité…) ou dans des styles managériaux non adaptés (par exemple : un management autocratique ne laissant pas s’exprimer les talents ou divisant les collaborateurs). Pour autant, généralement, il s’agit de conflits interpersonnels liés à des divergences d’intérêt, de valeurs ou encore à de simples quiproquos… On peut également invoquer les conflits qui prennent leur source dans le mal être des individus, indépendamment de leur environnement (par exemple : un individu va d’autant plus mal réagir à un reproche qu’ il s’adresse également à lui-même…)

Manager en transversal, ça s’apprend ?

On parle beaucoup de management transversal aujourd’hui et force est de constater qu’il se développe de façon croissante à coté du management hiérarchique.

En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe sur ses collaborateurs à travers des moyens et surtout un pouvoir de sanction / récompense. En management transversal, le manager ne dispose pas de ces pouvoirs et doit donc jouer de son influence  pour mobiliser des contributeurs dépendant d’autres services et d’autres hiérarchiques. D’où des difficultés propres au management transversal que les managers ont du mal à surmonter, car leur éducation et leurs études les forment essentiellement au management hiérarchique.

Le codéveloppement managérial

Frédéric Demarquet accompagne des managers, des dirigeants, des équipes et des organisations dans leur développement.
Chargé de cours à l’université de Paris 8, il a modélisé le codéveloppement systémique à destination de managers (codéveloppement managérial)

La Rédaction Analyses Experts : Pouvez-vous nous expliquer le fonctionnement des sessions de codéveloppement ?

Frédéric Demarquet : C’est un cycle de matinées fondé sur les techniques du codéveloppement. Il s’agit de réunir des managers pour les aider à trouver des solutions concrètes à leurs problématiques et à développer leur intelligence managériale en s’appuyant sur l’intelligence collective.