Manager en transversal, ça s’apprend ?

On parle beaucoup de management transversal aujourd’hui et force est de constater qu’il se développe de façon croissante à coté du management hiérarchique.

En management hiérarchique, le manager possède une autorité directe sur ses collaborateurs à travers des moyens et surtout un pouvoir de sanction / récompense. En management transversal, le manager ne dispose pas de ces pouvoirs et doit donc jouer de son influence  pour mobiliser des contributeurs dépendant d’autres services et d’autres hiérarchiques. D’où des difficultés propres au management transversal que les managers ont du mal à surmonter, car leur éducation et leurs études les forment essentiellement au management hiérarchique.

Le codéveloppement managérial

Frédéric Demarquet accompagne des managers, des dirigeants, des équipes et des organisations dans leur développement.
Chargé de cours à l’université de Paris 8, il a modélisé le codéveloppement systémique à destination de managers (codéveloppement managérial)

La Rédaction Analyses Experts : Pouvez-vous nous expliquer le fonctionnement des sessions de codéveloppement ?

Frédéric Demarquet : C’est un cycle de matinées fondé sur les techniques du codéveloppement. Il s’agit de réunir des managers pour les aider à trouver des solutions concrètes à leurs problématiques et à développer leur intelligence managériale en s’appuyant sur l’intelligence collective.

Les employés d’abord, les clients ensuite

Par Francis Boyer, Consultant en innovation managériale, Dynesens

Consultant partenaire EFE

Vineet Nayar est PDG de HCL Technologies, une société de services informatiques indienne fondée en 1976, qui compte 79.000 salariés dans 32 pays du monde. Aux commandes depuis octobre 2005, il a hissé HCLT au rang des firmes indiennes les plus en vue, selon une méthode qualifiée par le magazine « Fortune » de « style de management le plus moderne au monde ».

Un nouveau management : l’enjeu vital de demain

Par Eric Mouton et Bertrand Silvestre
Directeurs associés d’Ethique et Mobilisation
Auteurs de « Retrouvons le goût du travail en entreprise »

 

Ce serait l’histoire d’un chef d’entreprise qui fermerait un soir la porte de son bureau en se demandant de quoi le lendemain sera fait. Il aurait une sacoche remplie de dossiers pour une nuit laborieuse en perspective. Une nuit faite de calculs, de doutes, d’incertitude quant à l’avenir. Une nuit faite de craintes en pensant à ses proches avec cette question lancinante: « que vont-ils devenir si je n’y arrive pas ? ».

Le management relationnel : qu’avons-nous à y gagner ?

Avis d’expert par Maurice Imbert, DGA d’Inergie et Président du club Procom,
il est intervenu lors de la conférence « Vers la fin du management de reporting » le 25 Janvier dernier. Intervenant EFE, il anime la formation « Management relationnel »

Faire le pari de l’intelligence relationnelle : qu’avons-nous à y gagner ?
Depuis le changement de direction, il y a 2 ans, au sein de l’entreprise de conseil et d’ingénierie en système d’information Novafair, il règne un climat plutôt « bienveillant », « positif », voire « serein » pour reprendre quelques unes des expressions des salariés illustrant les résultats de la dernière étude de climat interne. Novafair est aujourd’hui une entreprise en croissance où il fait bon travailler.

Bertrand Collomb : Pour une entreprise humaniste

collombPrésident d’Honneur du Groupe Lafarge, il a présidé l’ouverture de la conférence « Vers la fin du management de reporting » qui s’est tenue les 24 et 25 janvier 2012

 

La Rédaction Analyses Experts : Vous plaidez pour une « Entreprise humaniste ». Quelle définition donnez-vous d’une telle entreprise ?

Bertrand Collomb : Une entreprise  » humaniste « , c’est pour moi une entreprise qui reconnaît l’importance de l’homme dans le succès de sa mission économique, et qui traite les hommes et les femmes de l’entreprise avec respect et attention, comme des acteurs, et non des objets ou des variables d’ajustement.