Relier liberté des salariés et rentabilité de l’entreprise : est-ce vraiment sérieux ?

Isaac GETZ est professeur à l’ESCP et a co-écrit le livre « Liberté & Cie » paru en février 2012 aux éditions Fayard. Il a conduit de nombreux travaux sur le management des idées, la transformation organisationnelle et le leadership libérateur.
Pour la 2ème année consécutive Isaac interviendra lors du Panorama des Innovations managériales des 1-2 octobre 2014 sur le thème « Liberté et bonheur des salariés : quelle rentabilité pour l’entreprise? »

1.    La Rédaction Analyse Experts : Vous avez publié en février 2012 le livre « Liberté & Cie » dont le sous-titre est « Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises ». Pouvez-vous nous en dire plus ?

Isaac GETZ : Le sous-titre  décrit le concept d’entreprise libérée. Ce que nous appelons Entreprise libérée , est une entreprise où la majorité des salariés peuvent décider toutes actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme étant les meilleures pour l’entreprise sans qu’elles soient nécessairement imposées par les décideurs ou une quelconque procédure.
Ce type d’organisation fondée sur la liberté des salariés offre deux contre parties avantageuses à l’entreprise :

  1. L’ensemble des salariés agissent pour le bien de l’entreprise et non plus pour obéir à leurs dirigeants ou appliquer des procédures.
  2. On peut dès lors parler de bonheur des patrons et actionnaires puisque les salariés sont totalement impliqués dans la promotion de la vision de l’entreprise.

Nous citons, en introduction, William L. McKnight, connu pour avoir instauré un climat propice à l’initiative des salariés chez 3M. Il disait : « Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtiendrez des moutons ».
Notre étude montre que les entreprises qui ont su dépasser le modèle tayloriste et donner une liberté complète à leurs salariés ont battu des records de rentabilité.

 

2.    La Rédaction Analyse Experts : Pour l’écriture de ce livre, vous avez rencontré plusieurs dirigeants visionnaires en France, aux Etats-Unis et en Suède. Vous les qualifiez de « leaders libérateurs ». Quelles sont les grandes qualités de leadership de ces hommes et femmes ?

I.G : Parmi les entreprises que nous avons visités, certaines existent depuis plus de 50 ans, d’autres sont plus récentes mais quasiment toutes sont leaders sur leur marché : W.L. Gore, Harley Davidson, FAVI…

Que ces entreprises aient été transformées au cours de leur existence pour prospérer ou qu’elles aient été bâties sur un nouveau modèle, ce sont toujours l’organisation et les styles de management qui font la différence. Or, quelque soit leur histoire, il y a toujours un homme ou une femme derrière cette libération d’entreprise.

Si les chemins de libérations diffèrent pour chaque entreprise, nous avons effectivement observé des traits communs entre les approches de ces leaders :

–          Tous partagent des valeurs égalitaires : aucun de ces leaders ne se considèrent comme les sachants et de fait, comme étant supérieurs au reste des salariés.

–          Ils privilégient un management par le « pourquoi » et non par le « comment » : ne croyant pas à une hiérarchie figée, aucun d’entre eux ne disent aux salariés comment faire leur travail. En revanche, ils communiquent sans relâche leur vision et la stratégie de l’entreprise.

–          Ils sont à l’écoute de leurs équipes : appliquant le principe de subsidiarité et étant convaincu que chaque salarié a une connaissance aiguë de son domaine, des attentes clients et des contraintes, ces leaders offrent à leurs salariés une grande liberté dans la prise de décision, l’innovation, la résolution de problèmes…

De ces traits communs, nous avons tiré une méthode de libération. C’est tout l’objet du livre.

3.    La Rédaction Analyse Experts : Relier liberté et rentabilité, est-ce vraiment sérieux en période de contraction économique ?

I.G : C’estune approche paradoxale.

La logique même d’une entreprise bureaucratique et hiérarchique, régit par des procédures, le premier réflexe en temps de crise est de resserrer les boulons et le contrôle. Dans ce type d’organisation, on ne peut se permettre aucune zone de liberté, pas même le moindre petit îlot, dans la mesure où chaque mauvaise décision peut couler le bateau.

Dans les moments fastes, même les entreprises plus ou moins performantes et plus ou moins rigides parviennent à gagner de l’argent.

En période de crise ou de durcissement du marché, ce modèle montre rapidement ses limites. Le fait de manquer d’agilité, de réactivité, de ne pas mobiliser chaque parcelle d’intelligence pour capter les signaux faibles empêchent d’apporter des solutions en temps réel et met en danger la survie de l’organisation.

C’est justement dans ce contexte que le modèle d’entreprise libérée a suscité plus d’intérêt. Nombre d’entreprises ont engagé leur transformation parce qu’elles avaient atteint les limites du modèle traditionnel et bureaucratique : une direction de sachants qui, du haut de la pyramide, vont distribuer des ordres avec des délais trop long et finalement un manque de connaissances issues du terrain…

4.    La Rédaction Analyse Experts : La liberté est-ce l’autogestion ? Doit-on virer tous les managers et laisser les clés de l’entreprise aux salariés ?

I. G : L’entreprise s’est toujours cherchée des modèles alternatifs au modèle bureaucratique : autogestion, management participatif, empowerment… Il ne faut pas faire d’amalgame avec le modèle que nous proposons.

L’entreprise libérée n’est pas un slogan. C’est un mode d’organisation fondée sur le constat que le modèle hiérarchique est peu performant surtout en période de turbulences et sur la refonte complète de ce modèle. A l’inverse l’autogestion ne propose qu’une refonte partielle de l’organisation.
Il ne s’agit pas de virer tous les managers, de faire la révolution et de couper les têtes. Bien au contraire, la libération de l’entreprise doit toujours commencer par son leader, pas par les équipes.

C’est le leader qui décide à un moment T d’arrêter de dire à ses collaborateurs comment faire leur travail.
Ce changement de comportement du leader se décline progressivement auprès des managers qui ne doivent plus diriger leurs équipes mais les animer et être à leur service.
Dans chaque entreprise, les équipes peuvent alors déterminer le niveau d’autodirection dont elles ont besoin.
Chez FAVI, par exemple, ce sont les équipes constituées en mini usine, qui décident elles-mêmes du recrutement, de la politique d’achat, de la relation client et de la formation en fonction de leurs objectifs. Elles s’appuient sur des fonctions supports transverses pour y parvenir.

L’autodirection s’appuie sur un postulat essentiel : « de quoi avez-vous besoin pour faire le mieux votre travail ? »
Encore une fois, liberté ne rime pas avec anarchie. Il s’agit en réalité d’en finir avec un management fondé sur la sanction, les procédures et le comment. La liberté accordée aux salariés va de pair avec responsabilité.

 5.    La Rédaction Analyse Experts : Libérer son entreprise en période de crise, n’est-ce pas le meilleur moyen de plomber encore plus ses résultats en termes de coûts ?

I. G : Libérer son entreprise ne coûte pas puisque cela commence par un homme ou une femme qui est à la tête de cette entreprise.
La question que je pose souvent aux leaders qui viennent me consulter est « Avez-vous toujours envie d’aller travailler dans votre entreprise telle qu’elle est ? Aujourd’hui ? Demain ? »
Lorsqu’un leader répond non et qu’il sait qu’aucune amélioration n’est possible sans remise en cause de l’organisation, alors ce dirigeant peut commencer à changer ses comportements. Cela n’a aucun coût financier. Par ailleurs, la libération de l’entreprise vise justement l’amélioration des résultats.

Le coût peut être psychologique pour ce leader qui accepte de ne plus décider de tout et de céder certaines de ces prérogatives. Jean-François ZOBRIST, ancien dirigeant de FAVI disait à ce propos qu’il s’agit d’un saut en parachute, d’autres l’ont perçus comme un saut en chute libre !

Se lancer dans une libération n’est pas simple. Cela a pris 10 ans à Harley Davidson. On peut rencontrer des obstacles, de la résistance de la part des managers…

L’intérêt de notre livre « Liberté & Cie » est d’apporter une méthode aux dirigeants qui souhaitent libérer leur propre entreprise leur permettant ainsi d’accélérer leur campagne de libération et d’éviter certains écueils.

 

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