Situation de changement : votre management change aussi ?

Sandrine Hassler Vinay est aujourd’hui consultante et formatrice en entreprise.
Après 15 ans d’expérience en entreprise comme responsable marketing puis chef de projets événementiel en France et en Australie. Elle intervient aujourd’hui dans le cadre de formations, de séminaires de cohésion d’équipe ou d’accompagnement individuel, et cherche à aider chacun à mieux se connaître, à mieux comprendre les mécanismes en jeu dans les relations interpersonnelles pour améliorer son efficacité professionnelle.
Intervenante EFE, Sandrine anime « Le sens au travail – Les leviers du bien-être au travail », « Les outils d’accompagnement du changement » et « Communiquer efficacement autour du changement ».

Les mutations sont nombreuses dans les organisations actuelles. Nouveaux enjeux, nouvelles réorganisations… ces phénomènes poussent les managers à repenser leurs modes de management pour mobiliser leur équipe dans un contexte de changement. Accroître leurs capacités d’adaptation, reconnaître leurs alliés… des compétences clés pour dépasser les résistances et insuffler un nouvel élan.

Comprendre le changement

Nous ne sommes pas égaux face au changement, en fonction de notre culture familiale, de nos histoires personnelles, nous les vivons différemment. Il est important pour un manager,  au-delà de la compréhension indispensable  des mécanismes psychologiques inhérents à tout changement, de prendre du recul et de mettre de la conscience sur son vécu personnel face à une situation de changement. Il sera alors plus à même de guider son équipe.

Il est également important de repérer le type de changement  pour adapter son accompagnement.

• Une 1ere typologie (inspirée des travaux de Grégory Bateson, chercheur influent de l’Ecole de Palo Alto) distingue les changements à l’intérieur d’un système dits de type 1 et les changements qui affectent et modifient le système lui-même que Bateson nomme les changements de type 2.

Le changement de type 1 tel un thermostat, permet au système de maintenir son équilibre.

Le changement de type 2 permet l’évolution du système et son adaptation à son environnement ; ceci nécessite que les règles de fonctionnement évoluent, que la réalité soit réinterprétée, que de nouveaux apprentissages soient mis en œuvre pour franchir une nouvelle étape.

• Une 2eme typologie fait référence à différents travaux (Gersick 1991, Miller 1982, Tushman et al. 1985) qui partent de l’idée qu’un changement peut se définir en fonction de son intentionnalité et de son rythme.

L’intentionnalité oppose un changement déterminé par une transformation de l’environnement (changement imposé) à un changement résultant du choix des individus (changement volontaire).Le temps imparti pour la réalisation des changements représente le rythme. Il peut être brutal (modification globale du système organisationnel) ou progressif (évolution avec des phases de transition avec l’ancien système).

A chaque étape du changement, une posture managériale adaptée

• Dans la phase de choc, lorsque les collaborateurs apprennent la nouvelle du changement il est important d’informer et d’écouter.

Informer de façon factuelle en donnant la même information à tous (afin d’éviter les rumeurs). Il est vital à cette étape-là d’être soi-même convaincu de l’intérêt du changement. Il s’agit de présenter clairement le changement, sa nécessité, le degré d’urgence, d’énoncer ce qui est négociable, ce qui ne l’est pas, ce qui ne change pas. Écouter en laisser exprimer les émotions. Il est primordial de ne pas prendre les choses personnellement et de reconnaitre la légitimité des réactions.

• La 2^ème phase correspond au moment où le collaborateur remet en question le changement lui-même ou sa propre capacité à y faire face. C’est une phase de résistance. Puis cette dépense d’énergie laisse la place à l’abattement: les collaborateurs ne se sentent pas capables de faire face à la nouvelle situation.

A cette étape, il est important de signaler les avancées et les étapes à venir et de favoriser la communication en continuant à les écouter individuellement et collectivement, afin d’éviter l’isolement et l’enfermement dans la résignation (signe précurseur d’une dépression). Il s’agit également d’accompagner les collaborateurs en les aiguillant dans leurs activités et en valorisant les comportements favorables au changement.

Il faut éviter de disperser l’énergie et l’attention des collaborateurs en lançant d’autres projets non essentiels

• Lors de la 3^ème phase de remobilisation, les concernés finissent pas s’adapter doucement, par se résigner au caractère inéluctable du changement et par accepter sa perspective. Durant cette phase le rôle du manager est de soutenir son équipe en rappelant le sens du projet du changement, de fixer à chacun des objectifs d’étapes afin de les rendre acteurs du changement qui les concerne.

Il est important à ce stade d’accepter l’erreur : le changement crée une situation nouvelle pour les collaborateurs et il est probable qu’ils commettent des erreurs. Plutôt que de s’y appesantir, il est préférable de faire des erreurs des occasions d’apprentissage.

• Enfin dans la dernière phase d’engagement dans le changement, un management aidant consiste à reconnaître les efforts et les résultats obtenus.

S’entourer d’alliés

La cartographie des acteurs est un outil indispensable pour le manager.

• Une première stratégie consiste à repérer qui sont les alliés, les opposants et les passifs et là encore à adapter son attitude managériale tout en modulant  l’énergie et le temps consacrés à chacun. Certains managers pourraient être tentés de dépenser leur énergie à contre argumenter avec les opposants or ce sont les alliés qui font la réussite d’un projet, bien plus sûrement que les opposants ne font son échec. Il n’est pas nécessaire d’avoir l’adhésion de tous.

« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. » disait Jack Welch

• La seconde stratégie consiste à raisonner en termes de synergie et d’antagonisme, on parle alors de  « stratégie des alliés ». Il s’agit du concept central de la sociodynamique, une méthode de conduite du changement, inventée et développée par Jean-Christian Fauvet dans les années 1970. Sa finalité est de gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement donné. Cette énergie peut être à la fois positive (il l’appelle la «synergie ») et négative (appelée « antagonisme »). Pour Fauvet, il n’est pas suffisant de dire que tel acteur (ou groupe d’acteurs) est pour ou contre un projet. La réalité est plus complexe : il peut être pour et contre à la fois… ou ni l’un ni l’autre.

Un acteur peut être à la fois plus antagoniste et plus synergique qu’un autre : c’est-à dire développer à la fois plus d’énergie pour et plus d’énergie contre un projet donné.

Un « allié », au sens sociodynamique du terme, est donc un acteur injectant davantage de synergie que d’antagonisme.

Quelqu’un qui propose des alternatives à celles du projet développe de l’antagonisme, mais aussi de la synergie, puisque son intention est que le projet avance. Il est donc fondamental de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme, et de bien voir l’énergie qui est derrière cette opposition.

Pratiquer l’écoute active

De façon encore plus importante que dans un contexte normal, en période de changement le manager doit savoir écouter, déceler les besoins parfois dissimulés derrière ce qui est dit ou derrière la colère, en pratiquant l’écoute active.

Il est primordial de faire remonter les questions du terrain, d’y répondre et de communiquer collectivement les réponses.

« On peut convaincre les autres par ses propres raisons, mais on ne les persuade que par les leurs. » Joseph Joubert

Garder les yeux fixés sur le positif

Enfin la confiance du manager dans la capacité de son équipe, à surmonter  les difficultés, à traverser le changement et à retrouver un nouvel élan reste la condition « sine qua non » d’un changement réussi.