« Plus on contrôle, moins on a de qualité », comment Teletech International a réinventé le management des centres d’appels !

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1. Le centre d’appel symbolise l’organisation et le management tayloriste appliqués au monde des services. En quoi ce modèle n’est plus efficace y compris pour un secteur qui a fait du contact client une industrie ?

En théorie, ce modèle industrialisé du contact client n’aurait jamais dû fonctionner. La démarche de standardisation, d’automatisation et de réduction des coûts est très éloignée des attentes des consommateurs. Ces derniers, en faisant l’effort d’appeler un téléconseiller attendent une réponse personnalisée et adaptée à leur besoin personnel.

Le problème de ce secteur est justement qu’il fonctionne sur l’hypothèse « 1 contact = 1 contact ». Face à la massification du contact client à distance, les méthodes issues du monde de l’industrie ont été transposées à la relation client en normant et en standardisant les réponses apportées aux consommateurs.

Or, les clients sont de plus en plus experts et de moins en moins réceptifs à ce type de traitement. Plus que jamais, ils veulent des réponses et des services personnalisés. Un dialogue préétabli ne peut les satisfaire puisqu’ils attendent exactement l’inverse.

Nous avons atteint un point de rupture et on perçoit aujourd’hui beaucoup d’agacement des consommateurs qui n’acceptent plus que le service ne soit pas au rendez-vous lorsqu’il rencontre un problème.

La plupart des centres d’appels fonctionne sur une incompréhension car industrialiser les relations humaines est, en soi, insensé. La communication entre deux individus est quelque chose de naturel, on ne peut pas la processer sans perdre en qualité. Rien n’est plus agaçant pour un client qu’un interlocuteur qui récite un texte préétabli sans pouvoir en sortir.

 

2. Vous répétez souvent « Plus on contrôle, moins on a de qualité ». Comment donne-vous plus d’autonomie aux salariés d’un centre appel ? Pour quels résultats ?

En effet, pour industrialiser le contact client, il a fallu mettre en place un contrôle qualité ce qui nécessite une standardisation et une normalisation des services. On a donc taylorisé le travail des téléconseillers et normé leurs réponses. Réponses qui sont souvent rédigées en amont par un responsable considéré comme supérieurement intelligent. Avec le risque qu’elles soient éloignées des attentes du consommateur ou ne prennent pas en compte son cas particulier. Finalement, dans notre métier, le contrôle nuit très vite à la qualité de traitement d’une demande client.

Dans un centre d’appel classique, donner plus d’autonomie aux téléconseillers et leur redonner la main est compliqué puisqu’ils sont interchangeables, souvent peu formés au métier de la relation client et donc incapables d’improviser. La crainte des managers est donc, qu’en dehors des scripts préétablis, ils fassent n’importe quoi !

 

Pour pouvoir donner plus d’autonomie aux téléconseillers, il faut changer la manière de les recruter et de les former.

En moyenne, le temps de formation d’un téléconseiller est de 2 à 3 jours dans le secteur. Chez Teletech International, ils suivent un programme de 4.5 mois de formation initiale au cours duquel ils apprennent les rudiments de marketing, sont formés aux enjeux de la relation client, à la dactylographie pour se concentrer sur l’écoute du consommateur et réduire le nombre d’erreurs de saisie, à la gestion du stress, etc.

 

Ils deviennent donc de vrais professionnels de la relation client. Bien formés, avec de bons outils, on peut leur faire confiance et les rendre plus autonomes car ils sauront créer de la valeur pour nos clients.

Teletech International collabore depuis 4 ans avec 5 centres de recherche en sciences sociales, dont le CNRS. Les études menées ont démontré que le contrôle qualité tel qu’il est pratiqué traditionnellement dans ce secteur est absurde car il n’évalue pas la création de valeur que nous pouvons produire.

 

Le calcul des bénéfices pour le client est traditionnellement fondé sur la réduction des coûts. L’acheteur peut dire « J’ai gagné 20% sur le contrat, j’ai fait économiser xx millions à la société ». En revanche, le coût généré par une mauvaise gestion du client n’est pas calculé !

 

Or, 57% des consommateurs ayant changé de marque en 2013 ont cité le call center comme cause de ce changement (étude Accenture).

Nous privilégions donc une mesure des bénéfices client qui dépasse les standards habituels (temps de traitement d’un appel,…) et nous concentrons sur la valeur produite par la fidélisation, les achats additionnels, le taux de recommandation des consommateurs, leur indulgence suite à une panne, etc.

Nous avons mis en place un nouvel outil de mesure par secteur d’activité, le « Capital préférence ». Il nous permet de mesurer le nombre de consommateurs qui préfèrent la marque de nos clients. Car la préférence est le meilleur driver des achats futurs.

Tout notre système managérial vise à améliorer le « Capital préférence » de nos clients.

 

3. Justement que devient le responsable de plateau ? Son rôle en tant que manager est nécessairement modifié ?

Dans notre démarche qui consiste à faire table rase du modèle tayloriste, nous avons commencé par réinventer le vocabulaire. Les superviseurs et responsable de plateau sont devenus des pilotes ou responsable du pilotage. Leur rôle change nécessairement.

Dans un centre d’appel classique, ses missions consistent à faire respecter l’économie du système : réaliser le bon nombre d’appels avec le bon nombre de personnes dans un budget donné.

Dans système recentré sur la création de valeur, la mission du manager consiste à créer les conditions pour amener ses équipes à produire le plus de valeur possible sans surcoût.

Nos conseilleurs étant de vrais experts de la relation client, travailler mieux et offrir une qualité de service supérieur ne coûte pas plus nécessairement cher mais exige que le management soit en phase avec cette démarche.

Ainsi, nos managers ne sont pas là pour contrôler les cadences mais pour faire respecter l’objectif de préférence des consommateurs en faveur de notre client.

 

4. La force des réseaux et de ce que l’on peut appeler le « Community business » impacte fortement la relation client et change radicalement votre métier. Comment vos salariés sont-ils préparés à cela ?

Tous nos téléconseillers sont formés aux réseaux sociaux et au Community management. Ils y apprennent notamment la particularité de la relation client sur les réseaux sociaux. L’échange de messages s’y fait à l’écrit, le plus souvent en public et laisse des traces.

Cela pousse tous nos collaborateurs à porter un regard global sur notre métier. Nous devenons le vecteur d’un dialogue unifié de la marque avec son marché quel que soit le canal.

A cet égard, je considère, qu’en termes de relation client, les centres de relation client sont l’avenir du Community management car nous avons la compétence pour gérer les flux d’informations, de demandes, de les stocker et d’y répondre. Compétence que n’a pas une agence de communication digitale.

 

Les agences utilisent les médias sociaux pour diffuser un message auprès des clients et du marché tandis que les professionnels de la relation client vont utiliser les réseaux sociaux pour faire remonter des messages des clients vers la marque, les analyser et y répondre.

 

Le risque pour les entreprises à l’heure du « Community business » c’est de confondre communication et marketing et d’élargir le fossé entre les attentes des consommateurs et la qualité de la relation client en n’ayant pas un discours homogène et cohérent sur tous les supports.

Aujourd’hui, aucune marque ne peut se le permettre !

 

Emmanuel MIGNOT, interviendra lors du Panorama des Innovations managériales les 1 et 2 octobre prochains sur l’innovation managériale et organisationnelle comme source de performance.

[/vc_column_text][dt_quote type= »blockquote » font_size= »normal » background= »fancy » animation= »none »]emmanuel mignotEmmanuel MIGNOT est P-DG fondateur de Teletech International, prestataire de centres d’appels à la tête duquel il a enchaîné les innovations : premier call center en milieu rural, lancement de Télétravail Magazine, création de « CherClient », le wiki de la relation client (2,8 millions de visites), etc. En 2012, c’est dans l’ancien siège social d’Amora à Dijon, qu’il ouvre un call center de nouvelle génération récompensé par le Prix ARSEG de l’Environnement de Travail 2012, et du Trophée « Mieux-Vivre en Entreprise » 2013.
Lors du Panorama des Innovations managériales des 1er et 2 octobre prochains, il livrera son retour d’expérience sur l’innovation managériale et organisationnelle.[/dt_quote][/vc_column][/vc_row]