Manager de proximité : comment surmonter les difficultés quotidiennes ?

manager de proximité
Le manager de proximité est un maillon indispensable de la chaîne managériale. Écoute, motivation et encadrement des équipes de terrain : il est le garant de la performance opérationnelle. Son efficacité repose principalement sur son aptitude à évaluer les compétences et les résultats, sa capacité à challenger et à donner des objectifs clairs et partagés qui assureront des résultats en cohérence avec les enjeux de l’entreprise.

Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les managers de proximité ?

1. Être pris en tenaille

La première difficulté rencontrée est intrinsèque à leur statut de manager : du fait même de leur position de relais au sein des organisations, ils sont très souvent pris « en tenaille » entre les attentes de la direction et celles de leur équipe.

Attentes souvent contradictoires, voire sous forme de « double contrainte »  qui leur imposent un jeu d’équilibriste pour décliner une stratégie et des objectifs de rentabilité, et maintenir dans le même temps un niveau de motivation individuel et collectif constant auprès de leur équipe. Ce positionnement « tampon », parfois presque « schizophrénique», les amène souvent à émettre des messages contradictoires pour les collaborateurs, altérant du même coup leur crédibilité et la confiance nécessaire auprès de ses derniers.

2. Le manque de soutien du N+2

Une autre difficulté rencontrée dans leur quotidien concerne le manque de soutien de leur propre manager ! En effet, beaucoup de managers se plaignent du manque de « management », d’accompagnement de leur propre responsable hiérarchique. Ils ont du mal à accepter que leur manager ne réponde pas à leur besoin, et ceci pour 2 raisons principales :

  • D’une part,  leur position « basse » de N-1, les place dans un rapport enfant/parent avec leur N+1 en position « haute » (pour reprendre la grille de lecture de l’analyse transactionnelle), ce qui les rend très attentistes et très exigeants vis-à-vis de ces derniers.
  • D’autre part, un présupposé implicite consiste à partir du principe que si le manager est au-dessus, c’est qu’il est meilleur manager que soi ! Cette « croyance limitante » fait oublier la complexité des raisons pour lequelles une personne peut être nommée à un poste de manager : expertise, historicité du parcours, cooptation, etc. Elle rend moins tolérant le N-1 sur les dysfonctionnements de son responsable.

3. Un expert n’est pas nécessairement un manager

Ce qui m’amène à une troisième difficulté rencontrée par beaucoup de managers : la confusion entre expertise technique et compétences managériales ! Très souvent, la politique RH n’a d’autres solutions que de promouvoir des experts à des postes de manager pour les faire évoluer dans leur parcours professionnel. C’est une solution possible mais qui doit être accompagnée par une formation adaptée et/ou par du coaching pour développer des compétences qui restent à acquérir : celle de manager. En effet, être manager demande de développer des compétences spécifiques à la gestion des relations humaines. Savoir accompagner des individus au quotidien ainsi que maîtriser les logiques et dynamiques d’équipe implique un nouvel apprentissage, une nouvelle posture.

Le cœur de métier pour un manager de proximité repose précisément sur ses capacités de communiquant pour motiver, fédérer et engager ses collaborateurs dans les projets de l’entreprise.

4. Le rôle de « pompier »

Enfin, la « bonne » volonté du manager peut devenir son plus gros handicap ! En effet, se positionner systématiquement en manager ressource, autrement dit, être disponible pour résoudre tous les problèmes de ses collaborateurs génère 2 conséquences négatives :

  • Côté manager : jouer le rôle de pompier est très chronophage ! Le manager est dérangé en permanence, il perd en efficacité  et est obligé de compenser par une augmentation de la durée de travail
  • Côté collaborateur : il reste dans une position attentiste, voire de dépendance ! Pourquoi chercherait-il à trouver lui-même les solutions puisque son n+1 va les trouver à sa place ?

Le paradoxe est bien là !! En voulant aider son collaborateur il le maintient dans la dépendance et freine le développement de ses compétences.

Quels conseils  pour gérer au mieux ces difficultés ?

  • ASSUMER : Une des solutions pour mieux vivre cette position « tampon » est avant tout d’assumer certaines contradictions, voire de « décevoir » et surtout de ne pas vouloir tout gérer.
  • ASSERTIVITE : Le manager doit apprendre à exprimer ses besoins avec assertivité auprès de son N+1. Il ne doit pas « manager son manager » mais être capable de le solliciter sur la base de ses besoins en ressource et accompagnement pour mener à bien sa mission de manager d’équipe. N’oublions pas qu’un manager est très « modélisant » pour son équipe, il doit montrer qu’il est lui-même capable d’être un collaborateur-acteur. On ne peut reprocher à ses collaborateurs d’être passif, attentiste si soi-même on attend tout de son propre N+1. Pour amener ses collaborateurs vers l’autonomie, il faut commencer par appliquer à soi-même une logique de proactivité.
  • MANAGER : Il faut éviter le piège du manager débutant qui consiste à vouloir assoir sa légitimité de manager sur sa compétence d’expert. Même si cela peut être un facteur important dans l’affirmation de son leadership, le risque c’est qu’à un moment ou un autre, un collaborateur plus expert contestera sa légitimité. Le manager doit sortir du contenu et « basculer » sur sa posture de manager, en métacommunicant par exemple sur ce qui est en train de se jouer dans ce jeux psychologique, sur l’importance de revenir à l’objectif commun de collaboration.
  • RESPONSABILISER : Enfin, il faut sortir du « manager ressource » et demander à son collaborateur de venir non seulement avec son problème mais également avec un ensemble d’options, de solutions. Puis lui demander quelle est l’option qu’il a retenu et valider ou non l’option retenue. Le collaborateur prendra ainsi le réflexe de chercher ses propres solutions avant de venir voir son n+1.

 

Les 3 caractéristiques ou habitudes d’un bon manager

  • Un bon manager est avant tout un manager congruent ! Il montre l’exemple, il fait ce qu’il dit. Et sait faire confiance…
  • C’est un manager qui fait preuve de souplesse, flexibilité psychologique, un manager « stratégique » capable de faire preuve d’intelligence de situation.
  • Enfin, le bon manager est celui qui sait développer les compétences de ses collaborateurs et s’appuyer sur eux au quotidien !

Le plus gros frein pour les managers actuellement : le reporting

La plupart des managers que j’accompagne se plaignent de cette « maladie » managériale. Ils passent plus de temps à rendre compte, à faire des tableaux de reporting qu’à exercer leur cœur de métier : manager ! En d’autres termes, être le plus possible avec leur équipe pour faciliter leur travail et développer leurs savoir-faire et savoir-être.

Dans un contexte où le monde est synonyme d’incertitude et d’injonction au changement, les besoins de garder le contrôle sont exacerbés. Le reporting satisfait ce besoin de garder le contrôle pour les manager qui ne sont plus en contact avec le terrain, qui ne peuvent se nourrir que de « chiffres ». Faire plus confiance aux hommes qu’aux chiffres, voilà le véritable défi des managers !

Pour aller plus loin, découvrez le cycle certifiant – Manager de proximité 

Renaud WakselmanRenaud WAKSELMAN est coach certifié et consultant en management et accompagnement du changement. Après avoir été responsable d’équipes dans le secteur du paiement en ligne, Renaud met son expérience de manager au service  de la formation et accompagnement d’opérationnels.

Intervenant partenaire EFE, il anime les formations  » Manager une équipe – Niveaux 1 « , Manager une équipe – Niveau 2 » ainsi que  » Manager, développeur de compétences « .