4 clés pour pratiquer le slow management

Le management est souvent défini comme l’art d’optimiser et de coordonner les actions humaines en entreprise pour une plus grande efficacité, dans un temps limité, et dans le but de construire des relations stables et pérennes. Il s’agirait, pour beaucoup de managers, de faire « plus »  avec « moins ».

Le « slow management » est différent. Cette alliance de mots, encore appelée oxymore reflète-t-elle un nouveau type de management ? Sans aucun doute.
Le « slow management », inspiré du « slow food », dans un monde où tout va toujours plus vite, fait l’éloge d’une certaine lenteur.

Son slogan : « remplacer le toujours plus par le toujours mieux » en prenant le temps nécessaire, afin de faire de la qualité un avantage compétitif. Mieux en terme de relations humaines, et donc mieux en terme de bien être au travail, et au final mieux en terme d’innovation et de productivité.

Le « slow management » n’est pas pour autant celui du manager « escargot », qui se retire dans sa coquille ou avance trop lentement, et qui prend un temps inconsidéré pour analyser, décider et agir !

Le « slow management » peut donc facilement être appréhendé en quelques principes :

1. Les nouvelles dimensions du temps

Il s’agit de privilégier la lenteur à la précipitation, de prendre le temps et le recul nécessaires pour mieux manager certaines situations et ses collaborateurs, de laisser place à la réflexion afin d’être efficace dans la durée. Cette façon de travailler demande une organisation personnelle et collective différente, à réinventer, entre temps de travail individuel et collectif, temps formel et informel, temps organisé et libre.

C’est l’inverse du « court termisme » car le « slow management » se veut durable, stratégique plutôt que tactique. Selon les problématiques à traiter, il serait intéressant que tout manager se questionne sur son rapport au temps et ses « starters d’action » préférés pour développer son efficacité managériale personnelle et trouver les bonnes pratiques de gestion du temps.

2. À la rencontre des équipes

Donner la priorité en termes de temps et d’énergie à ses équipes est un leitmotiv du « slow management ». La disponibilité est donc un gage de management optimal : les points de contact (entretiens, réunions, rencontres informelles) permettent d’échanger, d’accueillir les suggestions, les plaintes, voire les oppositions, de gérer les difficultés et de trouver des solutions créatives aux  problèmes. S’exposer avec courage au quotidien permet de limiter les risques à long terme.

L’idée est donc de trouver les moyens de construire la cohésion, d’impliquer les collaborateurs et de donner du sens à l’action en associant à chaque point de contact ou de rencontre un bénéfice pour eux.

3. Oui au  collectif, non  à la compétition

Jouer le collectif avec les « 3 Co » : la Co-création, la Co-responsabilité, la Co-opération, c’est favoriser le groupe et la performance collective au détriment des intérêts individuels.

Le « slow management » prône la solidarité via un intérêt général ; Loïck Roche, directeur de la pédagogie de l’école de management de Grenoble, n’hésite pas à parler d’ « écologie humaine », qui permet à tous de s’épanouir dans un environnement favorable à l’innovation collective. Certains outils permettent au manager la création d’alliances, et  trouvent les moyens de passer avec une certaine convivialité, du « je » au « nous ».

4. Les valeurs, ciment de la vision partagée

Le manager qui prend le temps de définir collectivement le système des valeurs est gagnant. Il permet une meilleure cohésion sociale, reconnait les différences de chacun pour le bien de tous et fait partager les compétences individuelles au profit de l’organisation. Il favorise le management par le SENS et pas seulement le management par OBJECTIF qui ne vise que la performance à tout crin. Une séance de vision partagée s’impose donc naturellement avec une certaine régularité dans le « slow management ».

Le « slow management » est donc une alternative au management classique dans les organisations. Dans des périodes de crise, le pratiquer c’est se donner une chance de sortir du mode « pompier » toujours dans  l’urgence et entrer dans un mode plus propice à la rencontre authentique, à l’intelligence collective et au bien-être des personnes pour réaliser de meilleures performances.

 

[dt_quote font_size= »normal » background= »fancy »]Après 22 années d’expérience au sein des multinationales Danone et Nestlé dans les domaines du Marketing et/ou de l’innovation,Serge ELBAZ, Consultant formateur et coach, met ses expériences métiers et managériales au service de l’accompagnement des entreprises.
Intervenant EFE, il anime la formation « Mobiliser le potentiel créatif de ses équipes »

 

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