Le management relationnel : du management rationnel à l’innovation managériale

Faire le pari de l’intelligence relationnelle : qu’avons-nous à y gagner ?

Depuis le changement de direction, il y a 2 ans, au sein de l’entreprise de conseil et d’ingénierie en système d’information Novafair, il règne un climat plutôt  » bienveillant « ,  » positif « , voire  » serein  » pour reprendre quelques unes des expressions des salariés illustrant les résultats de la dernière étude de climat interne. Novafair est aujourd’hui une entreprise en croissance où il fait bon travailler.

Revenons 2 ans en arrière, Novafair connaissait une situation économique difficile, avec une organisation pyramidale, un système de management axé  » objectifs  » avec des méthodes de travail et des processus internes uniformes et contraignants où la culture du reporting régnait en maître.
Résultats 
: un climat interne morose, des managers considérés comme des  » petits chefs « , un taux d’absentéisme représentant près de 10 % de l’effectif et un sentiment général d’immobilisme.

Comment une telle transformation a pu s’opérer au sein de Novafair en 2 ans ?
Quelle méthode de management a été utilisée pour parvenir à ce résultat ?

La nouvelle direction a mis en place un mode de pouvoir renouvelé, peu coercitif car reposant sur l’aspiration de chaque collaborateur à se développer et à se rapprocher d’un modèle comportemental inscrit dans la  » vision  » de l’entreprise.
Cette vision est sous-tendue par deux valeurs phares, celle du  » développement personnel  » et celle de  » l’excellence collective « .
En répondant simultanément à ces valeurs parfois contradictoires, le système de management apparaît fonctionner davantage par  » l’incitation au développement personnel  » que par la contrainte hiérarchique. La nouvelle culture interne se veut fondée sur la collégialité et l’entraide.

Les nouveaux dirigeants ont donc parié sur l’intelligence relationnelle et ont remisé au grenier du management les méthodes d’excellence reposant sur des concepts rationnels et mécaniques.

Développer une organisation favorisant les compétences relationnelles

En effet, depuis le début des années 2000, les manuels de management conseillent aux dirigeants de faire une place nouvelle à la prise en compte individuelle de leurs collaborateurs et aux dynamiques relationnelles dans l’entreprise.
Les entreprises et organisations, dans leur quête de flexibilité, de souplesse, de fiabilité, de performance misent sur la réintégration des ressentis et des émotions, le dialogue, les relations intra et interindividuelles.

Cette tendance s’amplifie fortement dans un contexte économique dégradé. Le management relationnel connaît aujourd’hui son heure de gloire et, avec lui, l’idée que les entreprises ont intérêt à faire croître la connaissance de soi et à développer les capacités relationnelles de leurs collaborateurs.

La mondialisation du commerce, l’accroissement des transferts de connaissance, le développement des mouvements de capitaux et la migration des compétences confrontent les entreprises à une concurrence accrue et à un environnement plus incertain.

Les entreprises sont à la recherche de nouvelles solutions organisationnelles, plus efficaces, plus flexibles. Elles remettent en question les fondements de la gestion hérités des modèles rationnels conçus pour gérer la permanence dans un monde où la stabilité constitue la règle et le changement l’exception.

Cette mutation économique associée aux évolutions scientifiques, technologiques et sociales fait succéder aux représentations du management rationnel – dominé par les idées de structure, de planification et de process – la représentation d’un management polycentré dominé par les idées de complexité, de système, d’imprévisibilité.

Dans une société marquée par l’éphémère et le mouvant, l’imposition de normes, d’interdits et d’obligations perd de plus en plus sa légitimité et son sens, car beaucoup trop rigide pour un fonctionnement social qui contraint chacun à la flexibilité et à la souplesse.

Une doctrine managériale est en train de se mettre en place sur le fondement que l’organisation doit désormais reconnaître, gérer et tirer profit des dynamiques relationnelles permettant de répondre au mieux aux nouveaux credos de la pensée managériale : la capacité d’adaptation, l’innovation et la valorisation du savoir-faire différenciateur.
Pour les praticiens du management relationnel, ce résultat n’est possible que si l’entreprise est conçue de façon non pas à mieux exercer le pouvoir et à mieux contrôler mais à permettre l’expression et l’épanouissement de chacun dans un collectif partagé.

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