Faut-il vraiment virer tous les managers ?

video 23366Marion Breuleux est responsable du Département Management et efficacité professionnelle chez EFE.
Elle développe l’offre de formation en Management et développement personnel et conçoit des conférences sur le management, le management des organisations et les ressources humaines telles que « Quelles stratégies RH face à l’essor des réseaux sociaux? » ou encore la 2e édition de la conférence « Vers la fin du management de reporting » les 26 et 27 mars prochains.

Faut-il vraiment virer tous les managers ?

À 1re vue, cette question paraît inutilement provocatrice et totalement inconsidérée. Comment une entreprise pourrait-elle fonctionner sans manager, sans responsable, sans personne pour donner le cap ?

Pourtant, si l’on en croit Gary Hamel et son article « Fisrt, let’s fire all the managers[1] », un tel modèle est possible. C’est en tout cas ce qu’il a décrit pour la société Morning star, entreprise nord-américaine leader sur le marché des sauces tomates.

En réalité, Gary Hamel, qui a, vous l’aurez compris, un goût certain pour la provocation, ne décrit pas une société sans aucun manager. Il décrit une société qui a revu son modèle managérial.

Pour autant et même si cet article a déjà été largement commenté, prenons le temps d’en reprendre les termes essentiels.

Le management, maillon faible de toute organisation ?

Gary Hamel fait un constat en 4 points pour répondre à cette interrogation.

  1. 1er constat : le management coûterait cher :
    A mesure qu’une organisation grossit, le nombre de managers évolue de manière proportionnelle ce qui génère un surcoût pour l’organisation. Les managers étant normalement mieux payés que les employés de la base. Sans compter qu’il faut un manager pour encadrer des managers, puis des managers de managers de managers.
  2. 2ème constat : le management éloignerait de la réalité terrain :
    Le management augmente le risque de décisions éloignées des réalités terrains et par conséquent inopérantes ou inapplicables par la base.
  3. 3ème constat : le management ralentirait les prises de décisions et donc les initiatives :
    Plus les strates managériales sont nombreuses, plus le circuit d’approbation des projets et de réponses est ralenti et soumis au bon vouloir d’une poignée d’individu.
  4. 4ème constat : le management occasionnerait un coût supplémentaire : la tyrannie (oui, vous avez bien lu !)
    la structure hiérarchique déresponsabilise les individus et tue dans l’œuf la capacité d’initiative.

Pour résumer, de manière certes caricaturale, les managers seraient des gens surpayés totalement déconnectés du réel, qui passeraient leur temps à bloquer des initiatives et à mettre au rencard tout collaborateur qui aurait l’outrecuidance de dire « Chef, j’ai une idée » ?

Évidemment, non !

Pourquoi, dans ce cas, rêver à une entreprise sans managers ? Pourquoi entendons-nous parler d’un effarant bond en arrière du management ou des appels à un management recentré sur l’humain ?

Parce que, bien souvent, les managers passent malheureusement plus de temps à contrôler le travail de leurs équipes qu’à les guider vers l’accomplissement de leurs missions, à monitorer des KPIs qu’à imaginer ce que sera le business demain, à reporter à un, deux, voire trois niveaux hiérarchique de l’atteinte des objectifs qu’à manager leurs équipes effectivement.


Mais alors, que fait-on ?

On garde les managers mais on change le modèle managérial!
Hamel, par goût de la provocation, force le trait et choisit la voie de la caricature. En réalité, ce ne sont pas les managers qui coûtent cher mais le modèle managérial fondé sur un modèle taylorien de contrôle qui coûte plus qu’il ne rapporte.

Toute organisation a besoin de leaders, de personnes qui portent la vision de l’entreprise et donnent du sens au travail de chacun. Donner du sens, se poser en relais des valeurs de l’entreprise, transformer la mission de l’entreprise en vision partagée… voilà déjà une posture différente !

Des entreprises l’ont compris et ont tenté de repenser leur matrice managériale.

  • La fonderie FAVI, dont l’ancien dirigeant a fondé son management sur l’idée que la confiance rapporte plus que le contrôle, fait office depuis plusieurs décennies de village gaulois dans un secteur d’activité sinistré. Voyez-vous même le témoignage Jean-François Zobrist :

  • Michel Hervé, qui a fait de son entreprise de 1200 salariés un lieu où les managers ne sont pas là pour expliquer aux collaborateurs comment faire leur travail mais se comportent comme de véritables intra-entrepreneurs.
  • La biscuiterie POULT dont le P-DG, Carlos Verkaren, est persuadé que le modèle managérial est devenu le principal avantage concurrentiel d’une entreprise. De fait, il a choisi d’applanir l’organisation hiérarchique de son entreprise et de faire l’innovation une ambition partagée par tous les salariés.

Au début du siècle dernier, le Taylorisme et le Fordisme ont bouleversé l’organisation du travail et le management pour pouvoir répondre à une nouvelle ère industrielle.

L’économie ultra compétitive dans laquelle nous évoluons, impose aux entreprises de s’adapter en permanence aux besoins du marché, de créer le business de demain vite…très vite. Cette économie ne peut plus aller de pair avec un modèle managérial hiérarchique qui réagira toujours trop lentement.

Les 26 et 27 mars prochains, pour la 2ème année consécutive, près de 20 opérationnels et experts (P-DG, DG, auteurs, blogueurs, philosophe, moine bénédictin,etc.) se relaieront pour témoigner de leur expérience d’un management plus souple et recentré sur l’humain.

Deux journées inédites pour nourrir vos réflexions sur votre modèle managérial de demain, sur votre principal avantage concurrentiel.

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[1] Article publié dans la Harvard Business Review en décembre 2011. Son auteur, Gary Hamel est professeur invité à la London Business School et auteur de livres à succès sur le renouveau du management. Il a publié « La fin du management » et « Ce qui compte vraiment »