Managers, passez en mode délégation !

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Annie JANIN a encadré des équipes pendant 10 ans, avant de se spécialiser dans la formation.. Chez EFE, elle anime les formations  » Responsabiliser ses équipes grâce à la délégation progressive« , « Animer et motiver une équipe dans le secteur public »

1 – La Rédaction Analyses experts – Qu’appelle-t-on délégation ?

Beaucoup de managers pensent qu’une délégation consiste à confier au collaborateur, une mission qui ne relève pas directement de sa fonction. En réalité, dans l’absolu, tout travail confié à un salarié peut être qualifié de délégation.

Seule différence, une activité simple et redondante fera l’objet de brefs briefings de rappels et de points globaux, alors qu’une mission nouvelle et complexe nécessitera une définition de délégation précise et concertée, et plusieurs débriefings tout au long de l’action ; parfois même d’une formation.

2 – La Rédaction Analyses experts – Quelle importance, pour un manager, de savoir déléguer des missions à ses collaborateurs ?

Une délégation bien gérée présente plusieurs avantages :

  • En premier lieu, bien sûr, le résultat du travail confié sera bien meilleur si le manager a été précis et disponible pour définir les conditions, et s’il a suivi l’action
  • Par ailleurs, la délégation progressive permet d’accompagner la montée en compétences de son équipe. Ce qui permet d’améliorer la performance et la motivation collective.
  • Enfin, savoir transmettre des missions consiste à passer de l’homme-orchestre au chef d’orchestre. Autrement dit, à se dégager des activités qui ne relèvent pas directement de sa fonction, pour se centrer davantage sur son rôle de manager.

3 – La Rédaction Analyses experts – Peut-on tout déléguer ?

Non. Certaines responsabilités sont strictement managériales et ne peuvent en aucun cas être assumées par des collaborateurs. Il s’agit donc pour les responsables d’une équipe, d’être d’abord très au clair sur leur rôle. Mais très souvent, ceux-ci assument des activités qui devraient être gérées par leurs collaborateurs, surtout quand ils ont bénéficié d’une promotion en tant qu’experts.

Par ailleurs, ce qui est délégué doit aussi tenir compte du niveau de compétence et de motivation du collaborateur vis-à-vis de la mission, ainsi que de sa disponibilité.

4 – La Rédaction Analyses experts – Quels outils doivent être développés par un manager pour mettre en place une délégation réussie ?

En lien avec les définitions de fonction et le document d’évaluation annuel, trois types de documents sont d’excellents supports pour construire un plan de délégation cohérent.

  • une matrice des priorités managériales et une autre de l’équipe (voire de chaque collaborateur), pour mieux définir la répartition des rôles.
  • une cartographie des compétences individuelles, à comparer aux définitions de fonction, pour mesurer les écarts entre l’attendu et les acquis.
  • un plan d’accroissement des compétences, pour définir les nouvelles missions à transmettre, mesurer les évolutions individuelles, et alimenter le document annuel d’évaluation.

Mais au-delà de ces outils d’anticipation et de suivi, c’est la qualité de la communication lors de la définition d’une délégation et de son suivi, qui va faire la différence.

En effet, pouvoir négocier le cadre de la délégation, faire preuve d’autonomie et exposer sa perception pendant l’action, se sentir valoriser et bénéficier de la confiance de son manager même en situation d’erreur, motive le collaborateur et favorise sa performance… au-delà même de la délégation en cours.

5 – La Rédaction Analyses experts – Quand peut-on parler d’une délégation réussie ?

L’indicateur le plus évident est le résultat factuel de la mission confiée.

Mais aussi la satisfaction du collaborateur et du manager, générée par un réel esprit de concertation. Le premier parce qu’il se sera senti écouté, soutenu et valorisé durant cette délégation. Le second parce qu’il aura été enrichi par la perception et les propositions de son collaborateur.

Et au-delà, c’est le constat de l’évolution des compétences de chacun, l’un sur le métier, l’autre sur la posture managériale, qui indiquera que cette délégation n’a pas été qu’une « répartition des tâches ».[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]

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Annie JaninAnnie JANIN, coach certifié, praticien PNL et formée à l’Analyse Transactionnelle, a encadré des équipes pendant 10 ans, avant de se spécialiser dans la formation. Aujourd’hui, elle intervient auprès des managers dans le cadre de la gestion des équipes, de la communication, de l’efficacité personnelle et de la qualité de vie au travail. Au sein d’ EFE, elle anime les formations « Responsabiliser ses équipes grâce à la délégation progressive« , « Animer et motiver une équipe dans le secteur public » [/dt_quote][/vc_column][/vc_row]