Management transversal : 8 leviers pour faire adhérer !

[vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]Luis RODRIGUES est coach diplômé et formateur-consultant en Management et Efficacité Professionnelle. Partenaire d’EFE, il anime les formations « Management transversal » et « Développer son leadership de proximité ».

Pour répondre à un besoin croissant de réactivité et de souplesse, les entreprises ont fait évoluer leurs organisations. Elles ont mis en place de nouveaux processus et modes de travail : task-force, fonctions support, travail en réseau, mode projet… un nouveau type de management est apparu : le management transversal.
Il répond à la nécessité de décloisonner les structures, d’optimiser les ressources et de promouvoir une communication horizontale entre les services d’une même entreprise. Cette forme de management se caractérise, entre autres, par une absence d’autorité hiérarchique sur les collaborateurs.

Dans ces conditions, comment le manager transversal peut-il mener à bien sa mission ou son projet ? Comment peut-il faire collaborer et obtenir l’engagement d’acteurs appartenant à des secteurs ou métiers différents, et dont les objectifs sont parfois divergents ?

Puisqu’il ne possède pas de pouvoir hiérarchique, le manager transversal doit donc faire preuve d’influence dans le but de fédérer son équipe et développer la performance collective.
Son influence réside dans sa capacité à développer et mettre en œuvre des compétences particulières et des outils.

Nous avons sélectionné les principaux leviers que le manager peut acquérir ou renforcer :

  • Son leadership : le développer et l’exercer

Il est ici question de la capacité qu’ont certaines personnes à entraîner une équipe dans l’action, à mobiliser les acteurs d’un projet vers sa réalisation, à motiver les individus et les équipes à se dépasser.
Cette capacité est le résultat d’un ensemble de qualités et de compétences personnelles.

La bonne nouvelle est qu’il n’existe pas un modèle unique de leader et que chacun peut exercer propre style de leadership. Contrairement à une idée reçue, le leadership n’est pas inné, ou plutôt, pas seulement; même si certains présentent des facilités, il est possible, par un travail d’analyse que nous proposons, de développer le sien en identifiant ses propres atouts et ses axes de progrès.

L’autre bonne nouvelle est que le leadership est également la rencontre d’une personne et d’une situation. C’est une histoire d’opportunité, comme si le leader détectait un besoin à un moment et à un endroit donné, et décidait d’y répondre. Développer une posture de vigilance par rapport à son environnement est l’une des qualités principales des leaders. Et cette posture implique également une façon de percevoir la réalité : les contributeurs ne sont pas des potentiels à exploiter mais des acteurs à motiver. Le manager doit donc exercer son pouvoir d’influence non pas sur mais pour l’équipe.

  • L’équipe : savoir la construire et insuffler un esprit collaboratif

Dans l’idéal, le manager transversal participe au choix des contributeurs du projet. Les critères qu’il doit prendre en compte sont la complémentarité des compétences et des comportements, le niveau d’expertise et la motivation individuelle. Mais cet idéal ne suffirait pas : le manager doit créer les conditions qui vont favoriser l’envie qu’ont les acteurs du projet de travailler ensemble.
Pour ce faire, il doit permettre à l’équipe de construire son identité en la faisant réfléchir sur les points communs entre ses membres, sur ce qui les relie : les succès passés, leurs forces mais surtout les valeurs qu’ils partagent et qui les animent. Car les comportements observables au sein de l’équipe découlent des valeurs qui animent les protagonistes. Si le manager réussit à créer un climat de collaboration, de confiance et d’entraide, la performance collective est alors possible.

  • Pourquoi ? Pour quoi ? : Donnez du sens !

Les questions auxquelles le manager transversal doit savoir répondre, et qu’il doit même devancer sont « Que vise-t-on ? Quels sont les enjeux? Quelles sont les finalités? »
Plus le manager donne de visibilité sur le projet, plus il donne de la possibilité aux acteurs d’avoir une action pertinente et efficace. Mais au delà du bénéfice fonctionnel, la réponse au besoin de sens exprimé par les contributeurs du projet est une source de motivation primordiale.

  • Des objectifs clairs, motivants et écologiques !

Comme dans le cas d’un management hiérarchique, les objectifs fixés à chaque collaborateur doivent répondre aux mêmes règles (SMART). Pour être motivants, ils doivent permettre à chaque collaborateur de retirer un bénéfice propre de leur atteinte (image, compétence, plaisir…) et doivent également inciter au dépassement. Mais le manager doit alors rester vigilant sur son niveau d’exigence : d’une part, il doit l’adapter aux compétences la personne, et d’autre part il doit harmoniser les objectifs individuels de façon à générer un esprit collaboratif plutôt qu’une compétition interne dont les effets pourraient être contraires à la coopération recherchée et mettre en péril l’écologie du projet.

  • La performance collective

Le résultat du travail d’une équipe peut être supérieur ou inférieur à la somme des efforts individuels. Et ce résultat va dépendre de l’esprit de coopération que le manager va réussir à créer et à maintenir.
Le manager va pouvoir influer sur les rapports entre équipiers en tentant d ‘éliminer l’individualisme, l’esprit de compétition et les jeux de pouvoir. Pour cela, Il doit favoriser la proximité et l’ouverture par l’animation qu’il va mener. Il doit également apporter une protection à l ‘équipe en posant un cadre et des règles, et en les faisant respecter.

  • Gérer les conflits

« C’est contraire aux règles métier ! ». Cette phrase, parfois à l’origine d’un désaccord, illustre le fait qu’un projet ou un groupe transverse est souvent à l’intersection de forces divergentes, parfois opposées. Savoir réguler les conflits est une compétence attendue des managers car, s’ils sont inévitables, la confrontation des idées est créatrice de richesse et permet de faire évoluer les connaissances. Par ailleurs, l’équipe est toujours reconnaissante de la protection et de la stabilité apportée par la résolution du conflit, permettant ainsi au manager d’asseoir un peu plus sa légitimité. Gérer les conflits, c’est en maîtriser les outils de résolution, mais également anticiper leur apparition par la qualité des relations proposées et par la détection des jeux relationnels à l’œuvre dans une équipe.

  • Motiver : connaitre les besoins et y répondre

Par définition, la motivation est une force qui pousse les individus à agir pour satisfaire leurs besoins, et chacun à des besoins qui lui sont propres. Le manager doit donc créer une relation suffisamment proche avec chaque membre de l’équipe pour le connaître au delà de ses compétences professionnelles, pour connaître ses envies, ses goûts, ses centres d’intérêt, et tenter répondre à ses besoins de façon spécifique. C’est par la qualité de sa relation que le manager transversal va créer la différence et va donner aux contributeurs l’envie de s’investir dans son projet.

  • Communiquer : au delà de l’information, une façon de soigner la relation

« Informer n’est pas communiquer ». Et multiplier les moyens de communication tels que les messageries, les plateformes collaboratives, les audio-conférences ne suffit pas. Car la communication ne se limite pas à la transmission de contenu : elle implique une relation entre les personnes qui échangent des informations. Soigner la communication, c’est soigner la relation. Par la maîtrise de l’écoute active, par l’utilisation de feed-backs de qualité et appropriés et par la prise de conscience de ses propres modes de comportements, le manager transversal peut développer des rapports sains et constructifs avec les membres de son équipe et ainsi favoriser leur adhésion au projet.[/vc_column_text][dt_quote type= »blockquote » font_size= »normal » background= »fancy » animation= »none »]LuisRodriguesLuis Rodrigues est coach diplomé et formateur-consultant en Management et Efficacité Professionnelle. Après 18 ans en entreprise, il a mis à profit son expérience des projets, des équipes et des organisations, pour concevoir et animer des dispositifs de formation et d’accompagnement individuel et collectif. Partenaire d’EFE, il anime les formations Management transversal  et Développer son leadership de proximité .[/dt_quote][/vc_column][/vc_row]