La médiation au secours de votre management

[vc_row][vc_column width= »1/1″][vc_column_text]Hubert MYON intervient comme médiateur et accompagnateur auprès des entreprises ou institutions. Au sein d’EFE, il anime la formation « la médiation : outil efficace de gestion des conflits »

Le rôle du manager s’est longtemps inspiré des travaux de Henri Fayol (PO3C : Planifier, Organiser, Coordonner, Contrôler et Commander) ; mais aujourd’hui l’entreprise et son contexte ont fortement évolué et se sont grandement complexifiés, et les techniques managériales avec … Alors comment les managers peuvent-ils faire pour répondre à ces nouveaux défis environnementaux ?

Daniel Goleman[1] nous donne une piste en nous rappelant que le management est avant tout « une affaire de cœur », c’est à dire que « diriger, ce n’est pas dominer, c’est savoir persuader les autres de travailler pour atteindre un but commun », en particulier quand les situations s’avèrent conflictuelles.

En effet, chacun s’accorde à dire que le conflit est inévitable et même intrinsèque à la vie de l’entreprise. Jean-Edouard Grésy[2], anthropologue et expert du conflit, livre à ce propos un chiffre saisissant : 65% des problème de performance proviennent des résultats de relations difficiles entre collaborateurs.

C’est donc sur ce plan que le manager a une responsabilité majeure : impulser une action collective par une vision assumée, servie par des capacités relationnelles. Michel Crozier écrivait d’ailleurs déjà en 1997[3] que le management avait un rôle à jouer dans la gestions des situations délicates : « En s’écoutant mutuellement, honnêtement, chaque partie peut apprendre de l’autre, et que toutes deux, en se dépassant, peuvent parvenir à changer la nature du problème et à innover dans ce domaine qui en commande d’autres, celui du management et des ressources humaines ».

La responsabilité du manager ne réside donc pas tant dans son implication dans le conflit, que dans sa capacité à accorder de l’importance à sa bonne gestion, et à l’utilisation d’outils efficaces, tels que la médiation.

Le manager devient alors « manager–médiateur », c’est à dire un tiers qui intervient pour aider à la résolution du conflit entre ses collaborateurs ; et il adopte alors une posture toute particulière :

  • Il trouve dans la médiation un cadre de référence quant à son exemplarité pour obtenir le meilleur de ses salariés. Le rôle du médiateur, tel qu’il se décrit, est exigeant, tout comme l’est celui de manager. Pour être crédible, légitime et respecté, le manager doit faire preuve d’ouverture, d’écoute et d’empathie. En ce sens, la médiation est une source d’apprentissage de savoir-être pour une posture de manager–médiateur.

La question du principe de reconnaissance est aujourd’hui un élément indispensable d’un management exemplaire. Au-delà de la reconnaissance du travail, il y a surtout la reconnaissance de l’individualité du salarié comme le précisent Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen[4] : « Que signifie reconnaître le sentiment de l’autre ? Il s’agit de lui faire savoir que ses paroles ont fait impression sur vous, que ses émotions comptent à vos yeux, et que vous œuvrez à les comprendre ».

  • Le manager–médiateur reste aussi garant du principe de respect mutuel : le manager pourra reprendre le principe de confidentialité, intrinsèque à la médiation, en le revendiquant dans son processus d’aide auprès des salariés ; ce qui pourra mettre ses derniers en confiance, l’un vis à vis de l’autre. Cet espace d’écoute sera finalement un lieu rassurant. En acceptant que « ce qui est dit en médiation reste ici entre nous », le manager propose surtout à chacun des collaborateurs d’entériner le conflit, afin de repartir sur des bases relationnelles saines et positives.
  • Ensuite, le manager–médiateur peut s’appuyer sur les règles empruntées à la négociation raisonnée et ainsi rester maitre des règles de la médiation :

La première règle consiste à traiter séparément les personnes du conflit, c’est à dire considérer d’une part que les collaborateurs sont avant tout des individualités humaines, et d’autre part que pour eux, la relation est tout aussi importante que l’objet de conflit.

Dans un deuxième temps, il s’agit de les aider à se concentrer sur les intérêts et non sur les positions ; c’est-à-dire miser sur une recherche commune des enjeux sous-jacents, plutôt que rester figé sur un point de vue personnel.

Ensuite, la médiation se veut de créer un espace aux collaborateurs pour inventer des options en vue de gains mutuels[5]. C’est précisément à cette étape que l’on peut retrouver l’énergie créative de médiation : les collaborateurs en conflit pourront faire sortir un maximum d’idées, et « élargir le champ des possibles » pour régler leur différend.

Dernière règle, non négligeable, celle qui vise à insister sur l’utilisation de critères objectifs, afin de garantir non seulement la bonne foi des collaborateurs, mais aussi leur logique de raisonnement. L’engagement conclu en fin de négociation sera ainsi conclu sur des bases équitables, vérifiables et acceptées d’un commun accord.

Une étude du cabinet d’avocats d’affaires FIDAL[6], rédigée en 2009, montre que les managers ne devraient pas attendre pour favoriser l’utilisation de la médiation en interne dans leurs organisations, car les gains observés sont plus que positifs et éloquents :

  • Économie de coûts afférents à la gestion des conflits,
  • Économie du temps consacré à la résolution des litiges, permettant une meilleure gestion des ressources de l’entreprise et de privilégier la productivité,
  • Préservation des relations en externe, notamment clients ou fournisseurs (objectif privilégié de l’entreprise), grâce à une collaboration optimisée en interne,
  • Ouverture sur de nouveaux accords, créateurs de valeur pour l’entreprise.

Cependant, il n’en reste pas moins que la posture du manager–médiateur présente des contraintes et des limites. En effet, dans sa posture de tiers, tout l’enjeu pour lui est de rester le plus neutre possible.

[1] Goleman, D. (1995), L’intelligence émotionnelle, Paris : Editions J’ai lu, p 227.

[2] Interview de Jean-Edouard Grésy (2010) – Management et médiation : La qualité du management en France et le cout que représente la mauvaise gestion des conflits dans l’entreprise, visible sur http://www.dailymotion.com/video/xfy1bp_management-et-mediation_school.

[3] Chalvin, D. (1997), L’entreprise négociatrice, Paris : Dunod, Préface de Michel Crozier, p VII.

[4] Stone, D. & Patton, B. & Heen S. (2001), Paris : Editions du Seuil, p 138.

[5] Fisher, W. & Ury, W. et Patton, B (2006), Comment réussir une négociation, Paris : Editions du Seuil, p 108.

[6] Etude « Dispute-wise Business Management : Vers un management optimisé des litiges » (2009), réalisée pour le cabinet d’avocats FIDAL par Isabelle Vaugon, Avocat Associé FIDAL & Richard Naimark, Senior Vice-Président AAA & Ricardo Perez-Nückel, doctorant & Vianney De Wit, Avocat, FIDAL[/vc_column_text][dt_quote type= »blockquote » font_size= »normal » background= »fancy » animation= »none »]

Hubert Myon, comédienHubert MYON est médiateur, Formateur-Coach et Comédien. Diplômé en Management, il a travaillé pendant 10 ans au sein de grands groupes dans le luxe et les médias. Il intervient aujourd’hui comme médiateur et accompagnateur auprès des entreprises ou institutions. Au sein d’EFE, il anime la formation «La médiation : outil efficace de gestion des conflits»

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