Les compétences clés du chef de projet : plutôt techniques ou relationnelles ?

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Au quotidien, le chef de projet doit être capable de faire appel à différentes compétences, en fonction de la situation et de ses interlocuteurs. Considérons quelques situations courantes dans la vie d’un chef de projet.

 

Situation n°1 : Thomas, chef de projet expérimenté

Le projet TETRA est le premier contrat signé avec ce grand compte jugé stratégique par l’entreprise. TETRA a été signé après d’âpres négociations commerciales. C’est un projet à risque, il est suivi de près par la direction. Lorsqu’il s’est agi de choisir un chef de projet, les responsables de l’entreprise ont identifié plusieurs personnes. Leur parfaite connaissance des métiers de l’entreprise, du secteur d’activité du client et leurs succès passés dans des fonctions de chef de projet en faisaient de bons candidats. Si le choix s’est finalement porté sur Thomas, c’est en raison de l’étonnant leadership dont il a fait preuve avec ses équipes au cours de sa longue carrière de chef de projet. S’ils s’attendent à ce que Thomas pose ses conditions avant d’accepter le projet, notamment sur le choix des membres de son équipe, ils savent que lorsqu’il se sera engagé à conduire le projet, Thomas mettra son équipe en ordre de marche et réussira à donner satisfaction au client tout en préservant les intérêts de l’entreprise et ceux de son équipe.

 

Situation n°2 : Marie, annonce d’un retard et démarche de recherche de solutions

Marie, est responsable du projet ALPHA qui a débuté 6 mois plus tôt. Elle prépare le prochain comité de pilotage (COPIL) du projet qui se tiendra dans trois jours. Au cours de cette réunion, Marie officialisera un retard de 4 semaines qu’elle a déjà annoncé officieusement à Julien, son homologue côté client. Elle s’attend à un fort mécontentement du sponsor du projet, côté client. Pour cette raison, Marie avait sollicité la présence de Cécile, la commerciale qui a signé le contrat. Cette dernière vient de lui apprendre qu’elle ne pourra pas l’accompagner, comme prévu. Il semblerait qu’aucun autre responsable de l’entreprise ne sera disponible pour remplacer Cécile. Marie prépare l’exposé qu’elle fera lors du COPIL : analyse des causes du retard et proposition de différentes options pour en réduire l’impact. Même si elle estime disposer d’arguments solides pour démontrer au client que ce retard lui est largement imputable, ce qu’a reconnu oralement Julien, elle sait que la direction du client ne partagera pas son point de vue. Malgré son stress, Marie décide de s’en tenir à une présentation purement factuelle et à une démarche constructive pour la recherche de solutions.

 

Situation n°3 : Paul, négociation et gestion de conflits externe au projet

Paul est un expert technique reconnu par ses pairs. Il y a six mois, sa hiérarchie lui a proposé de prendre la direction du projet GAMMA. Désireux d’évoluer vers des activités de management, Paul a accepté ce challenge. GAMMA est un projet transverse qui nécessite la contribution de plusieurs « métiers » de l’entreprise. Pour cette raison, Paul est amené à négocier avec les responsables de ces métiers pour obtenir des ressources. En particulier, Paul est en relation avec M. X, responsable du service logistique. M. X qui n’a aucune culture projet et est par ailleurs débordé de travail, manifeste peu d’intérêt pour les demandes de Paul. La difficulté à obtenir des ressources du service logistique devient critique pour le projet GAMMA. Paul s’est ouvert à Julie, sa hiérarchique, du manque de coopération de M. X. Julie l’a écouté attentivement puis lui a déclaré que c’est le rôle d’un chef de projet d’obtenir des responsables métier les ressources dont il a besoin. A demi-mots, Julie lui a ensuite fait comprendre qu’elle n’interviendra pas auprès de M. X en raison d’un conflit en cours entre les deux managers. Il arrive à Paul de regretter ses activités passées.

 

Quel est le point commun entre ces trois situations ?

Le succès des projets dirigés par Thomas, Marie et Paul dépend largement de leurs compétences relationnelles et communicationnelles. Si les compétences techniques en management de projet demeurent indispensables, les compétences personnelles et relationnelles le sont tout autant.

Pour réussir, le chef de projet doit être capable de communiquer avec des parties prenantes aux attentes différentes comme dans la situation de Marie, en restant factuel ett dans une démarche de recherche de solutions. Il doit également être capable de motiver les équipes dans la durée comme l’a fait Thomas dans ces précédents projets en préservant les intérêts de chacun des acteurs du projet. Enfin, il doit également être capable de négocier ou encore de réguler des situations conflictuelles comme dans la situation de Paul pour faire avancer le projet.

La recherche de cette double compétence est mise en œuvre dans la formation « Chef de projet – cycle certifiant ». En effet, la formation est consacrée pour moitié aux compétences techniques et pour l’autre moitié au renforcement des compétences personnelles et relationnelles. Les trois modules qui leur sont consacrées font la part belle aux études de cas et aux mises en situation. Par exemple : comment obtenir d’un membre de l’équipe qu’il rende compte de l’avancement de son travail comme il s’était engagé à le faire ? Comment négocier avec le Directeur financier de l’entreprise les ressources nécessaires au projet alors qu’il est lui-même en sous-effectif ?

Ce n’est sans doute pas un hasard si les mémoires que les participants soutiennent à la fin de ce cycle certifiant, portent pour une bonne moitié sur des questions relatives à la communication au sein des projets…

 

+ d’infos ?

Si vous êtes intéressé(e) par le Cycle certifiant « Chef de projet » vous pouvez consulter le programme complet en cliquant ici.

Ce cycle certifiant est organisé sur 12 jours et permet de répondre aux objectifs suivants :

• Identifier les rôles et missions d’un chef de projet.
• Prendre en compte la dimension humaine dans un projet.
• Acquérir les clés du pilotage d’un projet pour réduire les risques.

Pour passer la certification, les participants de nos cycles sont invités à produire un mémoire les amenant à prendre de la hauteur sur leurs pratiques et à s’intéresser particulièrement à une problématique proche de leur univers professionnel.

 

N’hésitez pas à nous écrire pour plus d’information sur nos sessions 2019.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

 

[/vc_column_text][dt_quote font_size= »normal » background= »fancy »]Après une carrière d’ingénieur puis de dirigeant d’entreprise, Olivier Ternon est aujourd’hui consultant, formateur et professeur associé au CNAM. Chez EFE, il anime les formation « Chef de projet – Cycle certifiant« , « Manager une équipe projet« , « Les fondamentaux du management de projet« , « Assistant d’équipe projet » et « Analyse fonctionnelle et cahier des charges fonctionnel« [/dt_quote][/vc_column][/vc_row]