[vc_row][vc_column][vc_column_text]Quel est, selon vous, le point commun entre ces deux projets interculturels ?
- 7 mois après avoir installé une structure projet matricielle, la multinationale française X enregistre plus de 37% de démissions dans ses filiales d’Europe latine.
- 2 mois après avoir introduit la rémunération au mérite, la PME française Y constate une baisse de 62% de ses ventes au Moyen-Orient.
Dans ces deux cas, nous constatons une non-prise en compte du contexte interculturel !
Concernant le premier cas, il s’agit de la non-prise en considération de la culture « Mono hiérarchique » des pays latins. Les employés sont dans une posture « passive ». Dans l’attente que l’usage détermine une hiérarchisation des responsables. Certains se considérant comme déloyal car effectuant une « multi-subordination » entre différents responsables. Cela peut également mener à la formation de « clans » au sein de l’équipe projet.
Dans le second cas, le problème réside dans le fait de sous-estimer la hiérarchisation des sociétés moyen-orientales. Dans celle-ci, une corrélation directe existe entre le statut hiérarchique et le salaire. La rémunération au mérite peut mener rapidement à la situation où des vendeurs peuvent gagner plus que leur responsable. Cette situation est considérée comme offensante par ce dernier et remettre en cause sa position hiérarchique. De ce fait, soit le responsable borne les ventes et/ou bien les vendeurs se limitent pour ne pas « offenser » leur responsable hiérarchique.
Intégrer la dimension interculturelle et internationale est impératif dans une époque où l’expression « village mondial » est une quasi-réalité. Cette dimension fait partir des facteurs-clés de réussite et de pérennisation d’un projet.
Quels conseils pouvez-vous donner pour intégrer la dimension interculturelle et internationale dans son projet ?
Lors de la constitution de l’organisation projet, l’aspect interculturel et international doit être pris en considération, et ainsi adapter le management et la communication interne et externe au projet.
Cela nécessite de repérer l’interculturalité et l’internationalisation dans les process du projet (process métier, technique, RH, juridique, sécurité, etc.), Mais également de cartographier les situations interculturelles et étudier leurs impacts sur la vie du projet.
Décoder les cultures en présence permettra d’en relever les ambiguïtés, les sources d’incompréhension et surtout d’en réconcilier les différences. Pour cela, il est important de se questionner sur les points suivants pour chacune des cultures :
- Les approches de l’espace et du temps ;
- Les différents systèmes de valeur;
- Leurs approches des relations sociales, des canaux de communication ou encore de la gestion des conflits.
Prendre conscience de l’impact de l’interculturalité dans les différents temps et rythmes du projet : c’est d’abord comprendre les fondements des différentes cultures rencontrées, leurs systèmes de valeurs. C’est également évaluer les différents niveaux d’interaction entre les cultures tant aux niveaux individuel, fonctionnel qu’organisationnel. Enfin, c’est aussi ne pas tomber dans les pièges des préjugés et stéréotypes réciproques et connaître les phases de l’adaptation culturelle.
Le Chef de projet se retrouvant dans un contexte multiculturel et international, doit développer ses compétences et celles de ses collaborateurs. Créer une conscience de groupe, un langage commun, un système de valeurs qui réunit, permettra d’auto-alimenter une dynamique de groupe et ainsi de faire de l’interculturalité un atout ![/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
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Massi HABAREK est consultant en management et organisation. Diplômé de Centrale Paris avec une expérience professionnelle dans le secteur de l’Industrie et de l’Energie entre l’Asie, l’Afrique et l’Europe. Chez EFE, il anime les formations « Manager un projet interculturel et international » et « Les fondamentaux du management de projet ».[/dt_quote][/vc_column][/vc_row]
