Management collaboratif ou coopératif ?

Thibaud Brière est consultant en management. Diplômé d’HEC et titulaire d’un DEA en philosophie, il a crée son cabinet de conseil, Philos,  après des expériences opérationnelles chez Deloitte puis à la FNAC. Il a également co-écrit le livre « Le pouvoir au-delà du pouvoir » avec Michel Hervé, P-DG du Groupe Hervé.
Thibaud Brière et Michel Hervé interviendront tous les deux à la 2^e conférence annuelle « Vers la fin du management de reporting » les 26 et 27 mars 2013.Ne confondons-nous pas collaboration et coopération ?
La collaboration est devenue aujourd’hui un mot-valise dont on use et mésuse. Pour mieux se comprendre au travail et ne pas se payer de mots, il n’est pas inutile d’opérer, entre elle et son plus proche parent, la coopération, une distinction riche en implications managériales.

En effet, depuis l’apparition des NTIC, quand on utilise le mot « collaboration », on oscille entre son sens traditionnel, bien distinct de la coopération, et son sens 2.0, qui se confond avec la coopération et qui signifie en réalité « co-élaboration », c’est-à-dire co-construction.

La collaboration suppose une inégalité hiérarchique.
Au sens classique du terme, retenu en France pour désigner la période de compromission avec l’occupant Allemand, la collaboration suppose une situation d’inégalité hiérarchique, raison pour laquelle s’entend dans le mot toute la pénibilité du labor –qui a donné « laborieux ».

Le mot coopération, lui, est construit à partir du paisible opus – l’œuvre -, parce que la notion n’implique aucune inégalité hiérarchique : en théologie trinitaire, où elle s’origine, la coopération a lieu entre personnes également divines, de sorte que « quand l’une opère, les autres coopèrent ».

Du collaborateur au coopérateur ?
D’où il ressort qu’un collaborateur, au sens usuel du mot, n’est pas véritablement autonome (auto–nomos : « qui se donne sa propre loi »), parce que son autonomie ne porte que sur les moyens et non sur les objectifs.

Le labor n’étant que le moyen dont l’opus est la fin, le co-labor-ateur n’a part qu’à la détermination des moyens, là où le co-opéra-teur a aussi part à la détermination des fins.

Le manager à l’heure de la coopération : arbitre ou facilitateur ?
La multiplication des environnements de travail 2.0, régis par le peer-to-peer, c’est-à-dire par le pair-à-pair, les caractéristiques de la « génération Y », ainsi que la complexité croissante des problématiques de marché, favorisent aujourd’hui les formes de management marquées par la co-décision, et donc par la coopération des membres d’une équipe, car elles permettent le mieux de capter l’intelligence collective. Résultant de davantage de points de vue, ces décisions co-construites s’avèrent, en moyenne, plus pertinentes, car elles intègrent davantage de paramètres.

Alors le manager devient-il non plus décideur ou arbitre, mais facilitateur, chef d’orchestre, catalyseur.

De la collaboration à la coopération, c’est de notre capacité au lâcher-prise qu’il est question. Non d’abord par humanisme, mais par souci d’efficacité économique, dont témoigne déjà un nombre croissant d’exemples.

Nombre de ces exemples sont décrits dans les livres d’Isaac GETZ  « Liberté & Cie » ainsi que « Le pouvoir au-delà du pouvoir » co-écrit par Thibaud BRIERE et Michel HERVE. Retrouvez leurs interventions les 26 et 27 mars prochains à la 2ème édition de la conférence EFE « Vers la fin du management de reporting »