La délégation, au coeur des pratiques managériales

Annie JANIN, coach certifié, praticien PNL et formée à l’Analyse Transactionnelle, a encadré des équipes pendant 10 ans, avant de se spécialiser en Management et Animation de la Formation. Aujourd’hui, elle intervient auprès des managers dans le cadre de la gestion des équipes, de la communication, de l’efficacité personnelle et de la qualité de vie au travail.

Pour EFE, elle anime les formations « Responsabiliser ses équipes grâce à la délégation progressive », « Entretenir et renforcer sa motivation ».

Alors que la productivité et la qualité de vie au travail sont parallèlement à l’ordre du jour, semblant placer les managers face à un antagonisme insurmontable, l’optimisation des délégations est l’outil de management central qui peut concilier ces deux impératifs.

En effet, déléguer ce n’est pas seulement organiser la répartition du travail entre les membres de son équipe. C’est aussi évaluer, anticiper et accompagner la progression, concerter, négocier, former, responsabiliser… Bref, c’est motiver ses collaborateurs et développer leurs compétences ce qui accroît l’efficacité de son service et favorise le bien-être au travail.

Intéressons-nous tout d’abord à l’aspect qualité de vie au travail.

En quoi la gestion des délégations peut-elle y contribuer ?

Tout d’abord par une pratique délégataire qui satisfait les besoins fondamentaux définis par Abraham MASLOW, tels que :

  • Les besoins physiologiques, grâce à la mise en adéquation des compétences et des moyens nécessaires au collaborateur avec l’action demandée, afin d’éviter un sur-stress
  • Le besoin de sécurité, par l’accroissement progressif des compétences et la définition claire et cohérente des missions
  • Le besoin d’appartenance, avec la prise en compte de l’individu dans sa globalité et de l’interaction entre les délégations reçues et les orientations collectives
  • Le besoin de reconnaissance, en lien avec la qualité des débriefings
  • Le besoin d’accomplissement, grâce à la gestion des motivations, de la responsabilisation et du plan individuel de progression.

La délégation se traite donc bien en amont et en aval de chaque mission.

Elle implique dans un premier temps, d’apprendre à bien connaître ses collaborateurs : leur personnalité, leurs motivations, leurs acquis, leur potentiel… non seulement durant l’entretien annuel d’évaluation, mais aussi au cours d’échanges formels et informels au quotidien.

Dans un second temps, à partir de ce constat, il est alors possible de se projeter en aval des missions futures, en concertation avec chaque personne concernée. Il s’agit alors de définir son objectif de progression pour l’année à venir, dont vont découler le plan de délégations progressives et les moyens nécessaires pour l’accompagner. Ce qui permet de valider le réalisme de l’orientation impulsée, et la cohérence des missions confiées.

Éclairées par cette cartographie des compétences acquises et souhaitables, les délégations devront donc s’inscrire dans une logique de difficulté croissante, et tenir compte du rythme de chaque collaborateur, ainsi que de certains principes fondamentaux de la transmission d’une mission. À savoir :

  • Définir clairement le cadre de la mission confiée, dans un esprit de négociation, et planifier les entretiens de débriefing
  • Oser faire confiance au délégataire pendant l’action : accompagner la recherche de options si nécessaire, plutôt que d’apporter des solutions ; s’interdire de contrôler de manière intempestive et de reprendre la main
  • Consacrer du temps aux débriefings : valoriser et consolider les réussites, prendre sa part de responsabilité face aux erreurs et accompagner leur résolution

Face à la présentation de cette méthodologie, les managers argumentent souvent le principe de réalité : le manque de temps pour l’accompagnement de leurs collaborateurs, l’inadéquation entre le travail à réaliser et la disponibilité, la motivation, le niveau de compétence de chacun.

C’est en effet tout l’enjeu d’un manager, de jouer pleinement son rôle d’encadrant dans un contexte plus ou moins facilitant. Souvent la tentation est forte de faire soi-même ou de déléguer, parfois aux personnes les plus disponibles, et souvent aux plus motivées et plus compétentes.

En réponse à ces arguments, voyons les  conséquences les plus fréquentes de la délégation bien gérée, sur la productivité.

  1. Tout d’abord, la montée en compétence et en autonomie des membres de l’équipe influence directement l’efficacité de celle-ci, la qualité de sa production et sa gestion de la charge de travail. Ceci est dû non seulement à une meilleure professionnalisation, mais aussi à un accroissement de la confiance en soi et de la motivation.
  2. De plus, faire progresser l’ensemble de ses collaborateurs dans le respect du rythme et des prédispositions de chacun, favorise la cohésion d’équipe. En effet, la délégation progressive évite de surcharger les uns et de dévaloriser les autres, et conduit à favoriser les transferts de compétences entre collègues, générant ainsi une meilleure communication professionnelle, l’esprit d’entraide et la reconnaissance mutuelle des aptitudes de chacun.
  3. Enfin, comme nous l’avons vu, la délégation bien gérée agit sur la qualité de vie au travail, laquelle impacte la productivité. Si l’interaction entre le bien-être et les résultats était jusqu’alors seulement pressenti par certains dirigeants, aujourd’hui des études sont en cours pour la chiffrer et certains experts annoncent déjà une économie de 16 K€ par an et par personne lorsque les collaborateurs se sentent bien dans leur poste. Cette économie provenant de la réduction des frais causés par l’absentéisme et les dysfonctionnements divers.

Parce qu’un manager n’est ni un soliste, ni un homme-orchestre, mais un chef d’orchestre, il permet à ses collaborateurs de répéter des partitions de plus en plus complexes, pour favoriser l’harmonie de l’œuvre collective. Se faisant, il investit du temps au lieu d’en perdre.